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项目管理十个步骤解析 管理风险和问题是成功项目管理基础。本章能够帮助您了解怎样让您项目团体识别风险和问题，分析它们，开发应对表和实施这些应对表。 杰出项目团体和通常团体之间区分在于：通常团体只为成功做计划，而杰出团体却认识到了影响绩效很多威胁。多年来，项目管理领域越来越关注失败项目标影响，并将它引入项目风险管理必备程序和工具。假如您在项目标计划和实施过程中引入了风险和问题管理，那么项目成功概率也大大增加了。 介绍这个关键命题前，我们首先介绍风险和问题定义。 一个风险事件指二个不连续发生事件，被认为是造成某事物发生原因和对应结果。风险事件发生是有概率。一个通常见于识别风险标准是“可能发生，可能不发生。”假如该风险事件发生了，就会造成风险结果。全部这三个原因(风险、事件、结果)是界定一个风险不可或缺。 相对于风险离散、不确定性，问题却是确定。所以，和风险估量和管理也有所不一样。假如某个事件百分之百发生，就肯定不是风险，而是肯定事情。所以，假如您能确定它会发生，或它已经发生，这就是问题。您还应该处理该问题对后续活动可能造成影响。 举个相关风险案例：某一天清晨，天气多云。您查看了天气预报，说今天雷阵雨概率是50％。您将“雷阵雨”定义为事件，并估量了发生概率和对应可能结果。谨慎起见，您决定在您日程计划中加人应急贮备。您带上了雨伞，以防风险事件发生。 再看一个问题案例。假设您现在看到窗外雨下得很大。降雨不再是一个风险，而是一个您必需管理确实定事件。因为是一个确定时间，要求您接收现实并以主动地态度处理问题。作为一个理智、谨慎人，您不应该傻傻认为没有下雨可能性，或认为您能变成超人阻止下雨。所以，带好您雨衣，即时打开您雨伞！ 以团体为基础项目管理十个步骤 全部好项目团体是用合作方法进行风险识别、分析和应正确。打个比方说，这些项目全部有‘‘雷达’’对立即出现威胁进行监控。该雷达能够使得项目团体预期威胁，把威胁原因进行优先次序排序，并采取适宜方法有效地回避或减轻风险事件。能够预期项目风险并采取有效方法团体很有可能取得成功。 步骤一：准备 在召集团体组员参与风险管理会议之前实施这一步骤。好绩效取决于交叉职能部门贡献。所以，有必需用系统、整体方法进行风险识别，而不是项目经理利用一对一模式召开个人会议。 在任何一个团体召开会议之前要做大量准备。下面介绍四项工作。 ．查阅基础问题。您是否亲自参与过项目? (很多项目没有以项目图形式经过管理授权就开启了，也没有取得对于工作要求。)您是否有取得适宜人员路径? (大家并不参与早期项目计划，因为她们经验告诉她们任务有可能变更。所以，她们并不愿意参与那些不能产生产品设计或造成产品开启过程。)您是否邀请了关键供给商?(依据我们经验，我们最大困难在于我们没有过早地邀请供给商参与L您是否有交叉部门代表(常犯一个错误是推迟了“下游职 能部门参与，如采购、测试、销售和生产)。相关产品提议书价值怎样? (最快产生拥护概念对现有用户没有任何意义。假如您正在进行一项根本性变革，或试图进入一个市场，那么您最好能让她人明白您目标)。成功怎样定义和测量? ．识别利益相关者。项目通常全部有很多利益相关者。常被忽略利益关者包含：产品服务和支持、法律确保、支付、仓库费、分销路径 广告、物流、安全、环境保护功效、保险等，有时候还包含关键分包商。各方对于风险见解全部不一样，对于风险容忍度也不一样。有利益相关者并没有在早期考虑，而她们最终结论却造成很多问题。训练您自己从利益相关者角度看待问题，您可能会取得很好见解。没有一个项目是同计划完全一致。您在开启项目时所不知是，您将会在何时和以何种方法偏离计划。 ．研究以前项目。组织总是犯一样错误。她们目标是避免犯反复错误，这么她们项目团体就能够进行革新。以前项目全部有一系列相关常见错误和问题知识，包含不确定或改变需求、资源变更、角色或职责界定不清、对接问题等。上述几项是常常碰到困难，您需要建立这么一个见解：“这个项目是不一样”。您也应该尝试识别影响组织其它能力机会，和建立新技术、战略和 知识产权。 ．沟通目标。您要确保各参与方明白会议召开目标，并提前发出您通知书，方便为会议召开留出足够多时间。会议结束得比计划早会比较轻易，而计划另外时间去完成最终风险——应对计划——相对比较难。当您听到“我没有时间”，那么请记住：一个早期风险事件负面影响可能会造成进度计划落后和费用超支。有必需了解学习型曲线：假如大家刚接触风险管理过程，那么最少要计划一天进行学习。对于大型复杂项目，可能时间更长。伴随团体流畅地使用术语和工具，团体会变得更有效。这些决定在面对面环境中将会愈加有效。 在当今快速全球经济环境下，大家常常见面。尽管我们见证过部分B2B项目标成功，但