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QC结果制作注意事项 序言及小组介绍 可介绍和课题相关企业情况 小组介绍中应介绍基础信息：成立时间、注册登记号、人员结构、人员素质情况、课题类型、此次活动时间范围。（有下划线是必需含有） 如攻关型有基层人员、管理人员和领导参与“三员”，可用饼分图表示。 课题选择 可用“头脑风暴法”列出可供选择课题 用“亲和图”进行归纳分类 用“矩阵法”进行选择定课题 4、选题理由要充足扼要。可用水平对比法（上级、同行或用户要求；现实状况水平是多少，要用数听说话）。注意：选题理由中现在现实状况数据是指活动前数据，能够覆盖到现实状况调查时之前数据。 5、活动计划表（甘特图）起止时间不能重合，只有最终总结计划能和上一阶段交叠 （活动计划表有没有全部不扣分，计划表要放在选题理由以后） 现实状况调查 1、自选目标有现实状况调查；指令性目标没有现实状况调查，而是进行目标可行性分析，目标可行性分析内容和手法跟现实状况调查一致。现实状况调查和目标可行性分析不能同时存在。 2、现实状况调查是为设定目标提供依据。 3、现实状况调查常见分层法、排列图，现实状况调查数据要比选题理由中现实状况调查愈加深入。 设定目标 1、要表现民主和全员参与，取得共识，能够说“经过小组讨论，我们一致把目标定为…..” 2、目标值设定方法： 横向比较：和同行优异水平比 纵向比较：和本企业历史最好水平比 和标准和规范对比：标准要求，选择标准指标要求（指令性目标） 用户提出要求： 上级下达目标、考评指标（指令性目标） 原因分析 常见因果图、树图、关联图 注意：假如在现实状况调查时已经找出了“关键症结”。则原因分析时要针对“关键症结”展开分析，而不是又对课题展开分析。 假如找到症结有两个，现在年电解二QC结果，就用关联图对两个症结展开分析。假如用因果图或树图，必需用两张图，分别展开分析。 注意：“技术水平低”、“责任心差”等，这些不是末端原因，因为不能直接采取方法把它们处理掉。因为它们还能够往下一级分析，什么原因呢？是因为培训少？还是缺乏考评制度？（末端原因：是指能直接采取方法） 注意：树图是没有箭头。 确定要因 经过现场验证、现场测试、测量、调查分析，经过数据证实。 制订对策 常见头脑风暴法提出多种对策 意在消除、降低或隔离要因影响 用5W1H标准制订对策表 注意:对策和方法不能合并为一体。方法是对策具体行动计划 每一个要因对策小目标要等同于或高于该要因判别标准，目标要尽可能量化，或可检验 假如是靠领导决议，比如购置什么设备就能达成目标，或是很大技改项目，不是靠小组本身努力完成对策不是QC活动。 把技改工程作为对策是不正确，经过技改工程达成目标也是不正确。不过，在技改过程中碰到难题、难点时，能够经过QC活动来达成目标。 5、注意：小组是基层组织，超出小组能力时，可 “向上级部门提出提议”，经过审批后，再做QC。 对策实施 每一项对策实施后，全部要检验对应小目标是否达成，用数据表现。为达成，利用头脑风暴法，修正对策。（有PDCA小循环，要展开来讲，关键讲，表现小组碰到难题，努力克服） 实施过程要相关键，能表现小组利用好统计技术、攻坚克难过程。（不要像记流水账一样，要具体适当） 检验对策是否有副作用（对安全、环境、成本及其它影响） 效果检验 效果检验时机：对策表中对策全部实施完成后。 效果检验内容： 目标是否实现。（搜集数据，做成表格、再做其它图形，如柱状图、排列图等） 现实状况调查中症结是否处理（消除、降低还是隔离？，搜集数据，能够用排列图） 经济效益（没有取得经济效益不用） 无形效益（必需有。如质量意识、知识、能力、利用QC工具、企业形象等，用雷达图），无形效益也能够放在总结阶段。 意外收获（跟对策、方法相关收获，不相关不检验） 有没有副作用（对可能会带来副作用对策、方法进行检验），有副作用要重新处理。 巩固方法 目标：预防同类问题在发生。 巩固期：最少有三个统计周期。 一次性方法不用纳入标准。（一次性方法：比如是更换玻璃窗，不用连续进行方法） 总结和下一步计划 必需提出下一次课题。 结束语不能草率，要耐人寻味、让人印象深刻…….. 百铝质量管理室 QC诊疗师培训 .4.10