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组织行为学中的战略调整期的组织结构变革作业论文 组织行为学中的战略调整期的组织结构变革作业论文 公司组织战略调整期的组织结构变革 我在所主管的产业园工作中，在组织战略调整期的组织结构变革中遇到的 主要问题和解决办法是：公司原来是一较大规模的的石油化工， 随着公司的发展 壮大，不断向多元化方向发展，现在公司已从原有的小炼油、小化工逐渐转型成 小油头、大化工，尤其是大力发展化工新材料，公司发展战略已转向大型、国际 化的化工新材料产业园建设，员工人数也翻了将近一倍。变革前组织结构和总体 战略已出现不匹配和不平衡，管理中存在部分混乱现象，工作出现滞后，不能跟 上公司节点要求，由于工作专门化导致各部门之间出现相互冲突， 影响工作进展， 有时甚至出现1 + 12的桶板效应，因此组织结构变革已势在必行。 我对公司组 织结构的调整，并不是为调整而调整，而是在寻找、选择与经营战略相匹配的组 织结构，以提高沟通效率、激励员工参与公司建设。 从组织行为学理论分析：组织结构是管理人员用以达到组织目标的一种手 段，组织目标是由组织的总体战略决定的，因此，组织结构应该服从组织战略， 如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应作相应的调整，以支持组织战略的 变化。当制定了战略后，各部门就要按照这个战略构建实现这个战略所需的组织 结构，没有一个有效的组织结构，就无法有效地实现组织的战略， 达到既定的战 略目标。战略能指明经营的方向，战略的本文：://制定决定了以何种形式来发 展，如果组织结构与组织战略不协调时，的发展就会受到抑制。 反过来看，公司以前是一较大规模的生产制造型，调整以前的组织结构近 似于组织设计中的机械模型，其特点是工作的专门化、广泛的部门化、高度的正 规化、集权式、严格遵循命令链、有限的信息络（主要是自上而下式的沟通）和 基层员工几乎不参与决策。高度的正规化使员工以完全同样的方式投入工作，从 而保证稳定一致的产出结果。公司有明确的工作说明书，如操作规程，有大量的 组织规章制度，有对于工作流程的详尽规定。公司员工由于工作的专门化而得到 十分规范的操作任务，无需考虑其他行为方案。公司一般将任务根据职能部门进 行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。当时的优势是，以前公 司是一石油化工的单一生产型，创新程度小，这样的组织结构能够确保以高效方 式进行标准化的活动操作。通过把同类专业人员配置在同一个职能部门中而实现 规模经济，最大程度地降低了人员与机器的重复配置, 员工有机会与自己的使用 “相同的语言”进行交流。而且，这种结构形式对中低层管理者的要较低， 也因 此节约成本。在组织中广泛存在的规章制度代替了管理的决策自主权。 由于实行 标准化操作，再加上高度正规化的经营，使得决策可以集权化。因此，对员工来 说，只是参与正常生产，并不太需要创新能力和决策经验。 员工们遇到的问题多 是他们平时碰到过，而且解决该问题的程序化规则已然存在， 所以当时的组织结 构非常适合并促进了的正常经营和发展。 但随着公司战略的变化，的组织结构出现不适应组织战略的倾向，因此在 现阶段，按照中国蓝星（集团）总公司的要求，结合公司实际，经公司党政联席 会研究决定，对公司原有的组织机构变革，设立了八个行政职能部门，成立了产 业园项目指挥部，并在指挥部下设六个职能部门，包括总项目办、总采购部、总 施工部、总控制部、总安全部；同时，产业园指挥部下设六个项目部，包括XX 联合项目部、XX项目部、XX项目部、XX项目部、XX项目部、 pc项目部。 整个公司以矩阵方式运作。变革后有效地实行了两种部门化形式的融合一一职能 部门化和产品部门化。一方面职能部门化把同类专业人员组织在一起， 从而最大 程度地降低了所需人员数目，在生产不同产品时可以实现具体资源的集中和共 享。另一方面，产品部门化协调更有利于专业人员之间的协调， 使他们在预算范 围内按时完成任务。因此，矩阵结构的实行突破了统一指挥的框架， 与产品有关 的各种活动都有着活晰的职责范围。由于目前公司在建设阶段，组织的各种活动 比较复杂乂五为依存，所以这种组织结构大大改善了各种活动之间的协调， 不同 的专业人员可以通过直接而频繁的接触进行更好的交流， 达到更高的灵活性，组 织中的信息能够更迅速地到达需要的人员那里， 也避免了组织成员只忙于保护本 部门利益而组织整体目标的现象。另一个最突出的优点即是有利于公司对专业人 员进行高效配置。矩阵组织不但为提供了最好的资源，而且提供了一种有效办法 确保这些资源得到最佳配置，因而，它有助于实现公司规模经济的优势。 虽然在组织结构的变革过程中，不可避免地遇到一些来自组织成员的阻力， 但通过教育和沟通，部分持反对意见的人被吸引到公司组织变革过程中来， 一些 人在压力下也采取了默许的态度。通过解冻现状-