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.. 案例分析题 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、 有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度， 美 国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过 10 亿美 元，高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。 它成为投资者最喜爱的公司之 一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。 可是总经理很快就发现， 曾经一度适用 于该公司的组织结构，已不再适合需要了。 多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的， 设有主管财务、 销售、生产、 人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品 系列已不只是商业电脑， 而扩大到包括电子打字机、 复印机、电影摄影和放映机、 电脑自控机床和电子记帐机。 随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题： 1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点； （ 2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作； （3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此，总经理把公司分散成 15 个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利润责任。 然而，当改组方案实施后， 他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠； 各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批 word 资料 .. 准：（1）超过 1 万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（ 3）销售与价格战略 和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解 的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面 无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料，回答下面的问题： 总经理将公司划分成 15 个分公司的做法是对的吗？ 2、总经理现在应该怎么办？ 参考答案： 答： 1、总经理的做法思路是对的， （2 分）当公司发展到一定规模，呈现出多品 种系列、跨地区（包括海外）经营的态势时，职能制组织结构已不能适应需要， 进一步的分权制就成为必然的选择，事业部制是人们较常选用的， （1 分）它能 够提高经营和管理上的灵活性和适应性， 并有利于最高管理者摆脱日常事到的困 扰，集中精力作好战略决策和长远规划； 但事业部制固有的缺陷不容忽视， 正如 案例中所描述 D 的情况。” （2 分） 2、经理又收回那几项权力的做法不太可取。 （2 分）对由于事业部制本身固 有缺陷造成的问题，应该更多地考虑如何协调， （1 分）比如设立某些协调机构， 建立相应的协调机制， 而不是一乱就收权。 对于分权给下属， 应当慎重考虑哪些 权应分授，哪些不能分授， 适当的控制是非常必要的， 但要讲究科学 Q性和艺术 性。（ 2 分） 比特丽公司 word 资料 .. 比特丽公司是美国一家大型联合公司， 总部设在芝加哥， 下属有 450 个分公 司，经营着 9000 多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等， 都是名牌产品。公司每年的销售额达 90 多亿美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略， 因而 取得了迅速的发展。 公司的传统做法是： 每当购买一家公司或厂家以后， 一般都 保持其原来的产品， 使其成为联合公司一个新产品的市场； 另一方面是对下属各 分公司都采用分权的形式。 允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结 构，这些都不受联合公司的限制和约束。 由于实行了这种战略， 公司变成由许多 没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976 年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被 任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。 根据 他新制定的战略，德姆卖掉了下属 56 个分公司，但同时又买下了西北饮料工业 公司。 据德姆的说法， 公司除了面临发展方向方面的问题外， 还面临着另外两个主 要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题， 为了刺 激各分公司的工作， 德姆决定采用奖金制， 对下属干得出色的分公司经理每年奖 励 1 万美元。但是，对于这些收入远远超过 1 万元的分公司经理人员来说， 1 万 元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。 另一个面临的更严重的问题是， 在维持原来 的分权制度下， 应如何提高对增派参谋人员