项目管理之工作分解结构.pdfVIP

项 目管理之工作分解结构 (WBS) 概述 1．1 定义 工作分解结构是将项 目的可交付物和活动按照其内在的逻辑结构或实施 的过程顺序进行逐层分解而形成的结构图。 从这个定义，我们可以分析出如下的内容： Ø 分解的可选角度有两个：按可交付物分解和按活动分解。按可交付物分 解而得到的产出物用于进行项 目范围确认，以及建立项 目验收标准；按 活动分解而得到的产出物用于项 目时间管理部分的活动定义。 Ø 工作分解结构是一张树型结构的逻辑示意图。 Ø 通过对项 目范围说明书的分解，会得到不同详细程度的工作分解结构。 工作分解结构是一种工作分解技术，是项 目在不同细节水平上的概述或 描述，它将为项 目范围确认和项 目活动定义提供支持。 1．2 工作分解结构的意义 化繁为简，将项 目分解到易于管理和控制的程度，并为后续的工作，包 括：项 目范围确认，项 目进度控制，项 目质量控制，项 目成本控制，人 员的安排等方面提供有力的支持。这就是制定工作分解结构的目的。如 下图所示： 2． 制定工作分解结构 2．1 工作包 工作包是进行工作分解结构的最终产物。它是一系列相关工作或任务的 集合，它位于工作分解结构的最底层，是易于被项 目组成员所掌控的事 物。它同时也是进行后续项 目管理工作的基础和依据，所有的进度计 划，质量管理计划，成本计划，人员安排都是以它为基础而进行的，它 是开展项 目管理的最小单位。 在进行工作结构分解，产生一系列工作包的时候，我们可以参考如下原 则： Ø 工作包是独立地可交付单元，它应该是明确的，唯一的。 Ø 工作包中的工作任务应该能够明确地落实到某个组织或个人。 Ø 工作包的生命周期应该是最短的。 Ø 明确工作包与其他工作包的关系。 Ø 工作包能够确定实际的成本预算，人力和资源的需求。 Ø 工作包中的大多数工作任务对项 目组中相同类型的人员应该具有适应 性。 2．2 关键要素 在上一节里介绍了在产生工作包时应该注意或参照的一些原则， 也就是说，这些原在在生产工作包的时候具有一定的参考意义。那么， 当一系列工作包被分解出来以后，项 目组应该如何处理这些工作包，或 者说，项 目组拿到这些工作包以后，接下来需要做哪些工作呢？ 建议如下： Ø 内容或活动过程描述。根据项 目范围说明书，对每一个工作包进行描 述，表明工作包的性质。 Ø 分配责任人。指明相关的组织和个人对工作包的任务负责。即：由他们 来完成这个工作包的任务。 Ø 确定工作包的生命周期。即：确定工作包的开始时间和结束时间。 Ø 依据工作包制定相关计划或分配必须的资源。如：为每个工作包制定进 度计划，成本估计，质量管理计划等。 2．3 工作分解结构与里程碑 在工作分解结构的单元 （工作包，或者是工作分解结构的某个中间层） 完成的时候，都会产出一系列的可交付成果。同时，根据项 目的实际情 况，项 目组可以将这个工作单元与一个里程碑关联起来。 里程碑标志着某个成果或者阶段工作的完成。通常，里程碑是和可交付 成果紧密联系在一起的。在达到里程碑的时候，项 目组成员可以对项 目 进行总结，反思。如果发现问题，可以采取必要的补救措施。里程碑的 存在能够使项 目组的目标比较专一，与项 目的主要 目标和可交付成果相 比，里程碑的实现更加容易和可控，能够减少项 目风险。 根据工作分解结构，在项 目运行过程中的某个时间点社顶里程碑是有意 义的。 2．4 制定工作分解结构的思维过程 2．4．1 概述 在2。4这一节里，将会详细的讲述如何指定工作分解结构这一问题。首 先，让我们先仔细阅读下面的阐述。 在项 目管理方面，我们已经拥有了前人为我们总结的一系列的理论、知 识、技巧。然后，项 目管理是一门重视实践的学科，项 目经理是干出来 的。仅仅熟读几本项 目管理方面的书是不会成为一名合格的项 目经理 的。合格的项 目经理是理论结合实际，长期锻炼的产物。 因此，同样道理，在制定工作分解结构方面，我们没有一种一试百灵的 方法，没有一种让我们可以直接套用的模式、结构或者公式。没有一种 这样的东西，让我们一但得到它就能简单地制作出工作分解结构。 我们拥有的是前人给我们总结的一些理论，知识，技能和一些原则。然 后，这些东西还不是足够地。这些理论，知识，技巧还需要结合项 目的 实际情况，经过仔细地思考，才能创造出满意的工作分解结构。 因此，可以这样来说，制作工作分解结构地过程，也就是项 目管理人员 利用已有的理论，知识，技巧结合项 目实际情