麦肯锡的电梯测验.pdf

《管理沟通》 麦肯锡的电梯测验 “要对你的解决方案（或是产品或是企业）完全了解到一定的程度，那就是 能在30 秒之内清新而准确地向你的客户（或是顾客或是投资者）解释清楚。如 果你做不到这一点，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解决方 案。” 想像一下，现在正是一个盛大的、项目结束以后的情况说明会。你和你的团 队从凌晨两点钟开始就在整理你们的汇报材料。你们都穿着自己最漂亮的套装， 感觉就像是正在参加一个盛大的舞会。你的名列《财富》50 强的客户的高层主 管们急于聆听来自麦肯锡的哲人睿语，在公司的摩天大楼顶层的董事会会议室里， 他们已经各自就坐。这时首席执行官大踏步地走进会议室说道：“对不起，伙计 们。我不能待在这里了。我们正面临一场危机，我必须去见咱们的律师。”接着 他转过身来问你：“为什么你不跟我一起乘电梯下去，把你们的发现讲给我听呢？” 坐电梯大约需要30 秒钟的时间。在这么短的时间里，你可以告诉首席执行官你 的解决方案吗？你能不能把自己的解决方案推销给他？这就是电梯测验。 如何把6 个月的工作浓缩到30 秒呢？从你的团队要说明的各项问题入手。 客户想了解对每一个问题的建议以及盈利情况。如果你有很多建议，就盯住最重 要的3 个建议——具有最大盈利的内容。别去担心支持性的资料，等你有时间的 时候再去谈他们。 例如，你的分析结果表明，作为制造商的客户之所以没能销售足够的饰品， 是因为其销售队伍是按区域组织的，而实际上应该按购买者分类来组织。对于这 一点，你有许多解释性的资料：按购买者类型对销售人员进行的分析、对购买者 的访问资料、对零售商和批发商的实地调查等等。当你站在电梯里的时候，仅仅 告诉首席执行官一点就是了：“我们认为，如果您按照购买者分类来重组销售队 伍，3 年之内饰品的销售可以提高50%。我们可以随后再讨论细节问题。祝您跟 律师谈得愉快。” 麦肯锡的电梯测验告诉我们如何用最简单的语言进行沟通，许多公司都采用 电梯测验（或类似的方法），因为它是确保主管的时间得以有效利用的好方法。 宝洁公司要求自己的管理人员写一页纸的备忘录也是这样。 1 根据不同对象来选择信息表达方式，指导思想是针对不同的听众，明确他们 所需要的最重要的信息是什么。 在信息结构的安排上，要分析内容、论证和结构的组合和统一。 首先，从信息的论证分析。在确定中心信息时，为实现沟通过程的一致性， 应在听众分析的基础上，首先获取直接听众的支持，其次是平衡次要听众的利益， 设法获取反对者的承认或中立，并解释为什么你的建议比其他方案更具可行性。 在此基础上，为了让所有听众能够接受你的观点，在论证过程中就要有效地使用 逻辑和依据。 逻辑有两种思维：演绎（deduction ）和归纳（induction ）。其中演绎是从一般 到特殊的过程；而归纳是从特殊到一般的过程。 演绎包括一个大前提（我们需要一个安全的工作环境），一个小前提（我的 建议可以使我们的工作场所变安全），得出的结论（因此，我们应该采纳我的建 议）。在使用演绎逻辑之前，要对大前提、小前提的正确性进行评判。 归纳方式同样要分析归纳的依据，即归纳的前提是否正确。它也同样需要分 析基本结构：大前提、小前提和结论。如大前提——我们都已经分析了全部现有 的资料；小前提（原因）——基于我们对这些资料的分析，表明了以下几个方面 的发展趋势和原则；结论——我们必须马上采取以下行动，解决面临的问题。 在采用逻辑论证方式时，要记住下面三个原则： 第一，以合作者的态度与听众沟通。在三段论中，当听众对前提很明白时， 就不要过于强调；但不要把前提强加于人，想当然地认为代表大家的心愿； 第二，在展开论证时，要强调对听众来说最重要的那部分内容。 第三，勾画出论证以后，考虑如何表述能让听众能更好地接受。通常以结论 开头，开门见山，能直接给听众以兴趣。 其次，要提出具有说服力的论据。一般来说，论据包括：（1）事实和数据； （2 ）共同的知识；（3 ）大家普遍认同的例子；（4 ）权威观点。以这些依据作为 论证的大前提和小前提，才可能推理出为大家接受的结论。 再次，信息结构的合理安排。尽管运用逻辑和依据，可以使沟通更有说服力。 但如果沟通者不能把这些依据和论证在整个沟通内容中进行合理组织，同样会给