时间管理管理运筹学.pdf

时间管理 时间管理最容易被人们忽略，因为时间的确很无形，今天主要通过三个小故 事加深大家对时间管理的理解。 故事一：搬砖的学问 建筑工地搬运队队长小王最近非常苦恼，因为新开了工程，来了大批的砖头、 水泥、钢筋等材料需要搬运。每天累死累活总觉的时间不够用。 在处理如何规划优先顺序的方法上，这里和大家推荐Stephen Covey 在《高 效能人士》的七个习惯中提及的 紧急重要4 象限分类法。Stephen Covey 把事 情的轻重缓急分为四个等级，把这套系统称为第四代时间管理体系，与前几代观 念不同之处在于，它主张的关键并不在于管理时间，而在于个人管理。要运用这 套理论首先要搞清楚对于自已来说，重要与紧急的定义，而这也正是大多数人面 对的问题。对于紧急性的定义而言：紧急事件往往比较容易，通常是那些已经到 最后关头必须要完成的事情，或者是突发事件但又推托不了的事。重要性的定义 需要因人而异，有些人可能是事业型，所以他把工作上的事情定位得高于一切。 有些人是家庭型，他可能把家庭的事情定位得更高。这需要你坐下来思考一下到 底是如何定位自己的。如果很犹豫的话就先把不同的领域事情分开来。你可以只 用这套系统来管理工作事务。下班后完全不管工作上的事情(理想状态) 。或建立 另一个系统来管理个人生活事务，这样就不会纠结了。 让我们将紧急重要4 象限分类法带回到工地队长小王的烦恼中，我们可以将 其解读为四个字：要事第一。主要理解为重要紧急的事一旦出现就应立即去做， 重要不紧急的事可以平时提前多做，紧急不重要的事 选择这做，不重要不紧急 的事可以暂时搁置或利用碎片时间完成。 例如，针对重要不紧急的事，小王可以布置：嗯 今天无论如何也要先把项 目计划做出来，每周还要搞一次搬砖技能巩固培训，并且和砌墙部门的关系要维 护好，另外，为了提高积极性防止大家偷懒还要制定一个出勤考核制度，将平时 的闲散时间也都利用起来。而针对重要又紧急的事，比如今天多来了5 车砖、2 车沙子、1 车水泥，必须要搬完，不然将影响到明天得工作时，（点）就需要优 先处理此类事件。对于一些紧急不重要的事情，高中同学来叙旧，可以先推迟； 1 保险公司来电话推销 “被砖砸伤险”，也可以先不理会他。而像游戏、逛街、看 电视等不重要不紧急的事，可以完全暂时搁置或利用碎片时间进行。 因此，通过搬运队长的故事我们可以总结出几点给企业的组织者和领导者， 要时刻提醒自己心平气静，并经常关注到员工的进步并加以表扬，让下属感受到 帮助而不是约束。 故事二：别让 “猴子”跳回背上” 一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones 迎面而来。两人碰面时， Jones 打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看……”。当Jones 继续往下说时，经理发现这个问题与其他下属提出的问题具有相同之处，于是引 起了他的注意，但不能当时做出决定。于是经理回答说： “让我考虑一下，之后 我会通知你的。”然后他就和Jones 各自走开了。 这则故事的灵感来自于，美国知名时间管理专家威廉·安肯三世的名作《别 让猴子跳回背上》。威廉·安肯三世常常为企管顾问公司提出的独特见解——其中 “处理时间管理”和“猴子在背上”的经典企管譬喻已经成为许多企业包括英特尔、 惠普、IBM 与美国相关政府机构广泛运用。 故事中的猴子其实就是指管理中的一些低层决策。两人碰面前，猴子还在下 属的背上，而两人分手后，猴子就在经理的背上了。别让猴子跳回背上，说的启 示就是管理者要学会让自己摆脱那些困扰自己的底层决策，不让下属侵占你的时 间，所谓管理者不要万事都亲力亲为，说的就是这个意思。 在职场中，许多管理者都会碰到工作计划执行不下去、组织目标难于实现的 问题，搭进了自己所有可以支配的时间，仍旧是焦头烂额，顾此失彼；而下属则 因为被授权的层次过低，乐得静候差遣，无事一身轻。最后，管理者、下属，甚 至组织的整体工作目标、进度都会停滞不前，造成机械性损耗。为了避免授权失 灵、管理不当，管理者应该将注意力放在任务指派、分配与掌控猴子的工作上—— 主管必须与下属一起协同照顾并且负担起喂养猴子的责任。 最后，我想和大家分享一个有限时间下任务的分配问题。 假设你午饭后回到办公室，你计划着下午的日程。你有两项工作要做：第一 项是处理一大堆琐碎又重要的事：口述信件、查看日常事务备忘并处理它们，给