设计管理标准体系建设.docVIP

兴进地产 技术管理措施 设计研发部 5月 为主动配合事业部发展战略，顺应行业发展新形势，设计研发部结合集团和事业部各项要求和要求，在原制订一系列相关管理制度和专题文件基础上，深入优化完善和制订兴进集团设计研发部技术管理措施。本措施是企业下一步产品和技术管理系统化、规范化关键基础，意在提升技术管理水平，提升部门管理能力，规避技术风险，促进团体建设，激励研发创新，为事业部连续跨越式发展提供规范坚实技术支持和保障。特制订《兴进集团设计研发部技术管理措施》，具体以下。 工作范围 部门工作分为六个方面：结合项目标计划管理、质量管理和长久有效技术管理、团体建设、日常管理及和之对应考评。 各岗位职责和各专业界面 岗位职责 设计副总：谢冕。全方面负责部门各项工作 各专业牵头人：帮助设计副总处理部门内各项工作，负责各专业研发创新工作，负责各项目本条线关键设计结果质量评审和控制，帮助对应专业工程师处理重大问题；负责本条线长久有效建设。 项目PM组长：负责本项目标计划实施及和相关部门统筹协调。 专业工程师：负责本专业设计计划实施及质量控制。 各专业设计界面 各项目设置建筑、结构、机电、内装、景观等5个专业，其设计界面根据常计划分，对其它部分专题设计界面要求以下： 幕墙：由建筑专业工程师负责。 泛光：由室内专业工程师负责。 标识：景观及内装标识分别由景观和内装专业工程师负责，由景观工程师牵头。 计划管理 责任人：项目PM为项目总体设计计划制订和实施第一责任人，各专业工程师为本专业计划制订和实施责任人。 编制时间及内容：依据各项目一级运行计划，由项目责任人统筹各专业，在项目获取后30天内完成设计二级计划。设计二级计划编制应从报批、现场施工、售楼处三个维度编制，内容涵盖各专业。 计划确定、调整和考评 3.1 部门对列入事业部运行计划设计节点进行关键考评。 3.2 对列入事业部运行计划设计节点，如发觉无法实施，项目责任人应提前和项目部沟通，协商调整设计计划，并取得书面意见，同时通知部门责任人及工程及运行管理部。 3.3 设计二级计划按季度更新确定，并作为对项目组人员考评依据。 质量管理 7X14会议制度 严格根据事业部7X14会议制度要求，由项目PM确定技发部所负责四项决议会议时间（含各专业），由各专业工程师负责按时召开各项决议会议。 项目开发各阶段设计工作指导 依据项目开发阶段划分，将设计工作细分为各阶段工作指导，项目PM和专题工程师应依据该指导对应完成所负责工作。 项目开发各阶段工作指导 项目获取 策划定位 设计 报批招标 施工 销售阶段 完工交付 强排方案 市场调研汇报 各阶段设计任务书 报批文件OA流转 施工图内审、交底及会审 销售培训 技术验收 产品提议、计划条件分析、指标测算 产品策略提议 强制性条文自检 设备材料招标图及技术文件 材料设计封样 销售资料提供（效果图、平面、模型提资） 项目后评定 　 强排方案 设计文件内部专业会签 技术标评审 现场材料 协议附图 　 　 项目定位决议备忘表 设计文件外部流转 　 样板评审 交付标准 　 　 设计资源选择提议表 产品标准配置决议会 　 材料施工封样 产品差异汇报 　 　 设计费预算表 概念设计评审会 　 设计变更管理 　 　 　 项目团体人员表 单体方案设计评审会 　 现场施工巡查汇报 　 　 　 基础资料搜集 设计协议流转 　 　 　 　 　 项目设计计划编制 判定及设计费支付 　 　 　 　 　 　 专题技术评审会 　 　 　 　 例行审批要求 各专业工程师应依据附件一《项目设计管理部门例行审批要求》完成各项设计评审及流转会签。 强制性条文自检及互检 项目开启30天内由项目PM牵头参考附件二《项目强制性条文设计管理自检、互检确定表》梳理本项目强制性条文自检、互检确定表，并由设计副总指派对应人员担任项目互检工程师。 各专业工程师及互检工程师应在方案和施工图设计完成一周内分别完成对应阶段自检和互检。 集团质量控制文件实施 对于关键项目应根据《关键项目质量结果管理评分表》严格实施和检验，其它项目参考实施。 各项目应参考附件四《设计管控关键点汇编》内容对设计进行审核。 设计变更管理要求 详见附件五《设计变更作业指导》 对于各专业设计变更控制在3%以内，各专业工程师应按季度完成设计变更台账并统计实际发生设计变更率。 技术管理 后评定 各项目应在展示区（样板区）、项目一期、项目全区完成后组织各专业进行后评定工作，并在两个月内完成。 对于后评定中发觉普遍性问题，可经整理后加入《项目强制性条文》。 研发创新及标准化 部门将在年初制订年度研发创新计划，并在六个月度进行调整。 激励职员主动参与创新研发工作，并在年底考评中给和合适加分。完成事业部内部创新研发及标准化课题，给每项2分以内加分，完成集团内创新研