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系统管理如何进行管理者开发？ 导语关于《管理者开发》这个话题，本文从一些问题出 发进行探讨，分享顺波老师近期学习和实践的感悟与思考， 如是我闻，观点不一定正确，意在启发读者思考。为什么将 “管理者的开发” ，放在《企业家领导力》模块中探讨？所 谓领导力，管理界“总统”式的人物德鲁克先生给出的定义 是：将人的远景提升到一个更高的境界；将人的绩效提高到 一个更高的标准；将人的个性发挥到极限。之所以将“管理 者的开发”有意识地放在《企业家领导力》模块探讨，正是 因为面对管理的现实，领导者若能将员工开发成为有效、负 责任的管理者，便是很棒的领导者。我时常反思：一个普通 的人追随你， 3-5 年他离开你时是更糟糕还是更高效？如果 追随我的伙伴， 5 年之后离开，走到社会上，大家争先恐后 的抢这个人才， 我是很有成就感的； 然而如果他被社会淘汰， 找不到工作，或者工作绩效不高，对我而言，不仅有很大的 挫败感，更是对社会的不负责任。想象一下，假如追随我们 的都是人才，将会吸引更多的人才加入。据说全球世界 500 强企业三分之二的 CEO 来自于通用公司，而通用公司正吸 引着大量优秀的社会精英加入。为什么？因为大家觉得加入 到通用，能够被培养、被开发，未来可能成为其他世界 500 强的CEO。我不是打工，而是在学习，通用提供一个免费的 学习平台，我可以领着高薪边工作边学习，收获成长。这是 非常棒的企业，如果做得到这点，激励将变得简单。为什么 需要管理者？企业家带领员工创造绩效，完成使命的过程 中，“员工是管理者”和“员工只是员工”工作绩效是否有 所差别？西方案例福特和通用的差别德鲁克在《管理》下册 的第一章中写道《为什么需要管理者》 ，举例说明，福特公 司是规模生产的倡导者，他们认为企业中不需要管理者，只 需要执行者；然而通用公司由于历史发展等因素，导致基因 不同，当汽车时代到来时，将各种汽车企业组织汇集成一个 大航母，并邀请斯隆担任 CEO。斯隆深知自己有创意、有想 法，然而管理通用公司时，他逐渐意识到，如果不能把 CEO 们的优势发挥出来，将会造成巨大的浪费。于是斯隆给予下 级组织充分的权限，鼓励有企业家精神的管理者，经过认真 思考和实践，终于形成“联邦分权制”开创了通用汽车的新 纪元。德鲁克认为，企业在发展中需要管理者。管理者不是 助手，他们的职责是独立存在的，根植于企业需要，岗位是 责任使然，不是上级的随从。通用的例子启示我们：当员工 成为管理者，管理绩效将大幅度提升，特别是现代社会的环 境中，员工多元化、客户多样化、市场多变化，单一生产已 经过去，更需要管理者的创新，焕发他们的激情和主人翁精 神。企业需要管理团队是企业发展的需要，一家由所有者兼 创始人带领“助手”经营企业转变为一家需要管理团队的企 业，是企业发展的必然趋势。国内案例海底捞的成功凭什么 海底捞董事长张勇曾坦言： “我带领的是一帮管理者，而他 带领的是一帮随从，所以他做不过我……”有人反馈， “你 们的服务做得太好了！ ”他说：“是吗，我不知道，是他们自 己做的……”一个传统企业，能够充分信任员工，释放员工 的积极性，是非常可敬的。分享两个例子想要说明：管理者 开发是非常关键的活动，是企业家很重要的工作，需要认真 对待。当我理解管理者开发很重要时，我应该怎么做呢？管 理现实中，最常见的现象——末位淘汰制，我不赞同这种做 法。所谓末位淘汰制，有种“是骡子是马拉出来溜一下”的 意味，表达的是干得好就是精英，干得不好就走人，这种观 念很流行。个人认为，这种做法表达企业家偷懒的行为，是 一种推卸责任的现象。我们知道管理者的开发有个过程，特 别是员工成长中上司对其影响和作用非常大，如果上司拥有 恰当的方式，员工成为管理者比较容易；反之不做，他们的 成长就会比较慢。换句话说，员工成长中，我们没有努力也 会感觉到惭愧，因此管理者开发是企业家的责任和任务，高 举着“末位淘汰制” ，没有履行责任，则是偷懒。意识到之 后，如何开展行动？第一步激发管理者激情，并给予足够的 耐心。 1、企业家的意愿和态度首先是企业家的意愿和态度， 建立起“帮助他人，成就自己”的使命感和崇高的意愿，才 会乐意做这个很辛苦但很有意义的事情。 “一个人只有在帮 助别人进行自我开发时，他对自己的开发才是最快的。事实 上，不对别人进行开发，也就不可能自我开发，因为只有在 帮助别人开发的过程中，管理者才会提高对自身的要求。无 论哪个行业，那些最卓越的人，无不把自己培养和开发的后 辈视为自己身后最值得骄傲的丰碑。 ”德鲁克这段话激发了 无数企业家开发管理者的热情和激情。 2、激发管理者的意 愿从另一个维度而言，被开发的对象——管理者的意愿也尤 为重要。 管理者不是天生的， 需要后天培养， 管理者的吸引、 开发和培养都必须付