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薪酬体系设计的前期准备工作 （一） 明确企业的价值观和经营理念 1、 如企业价值观的是提倡团队合作，则不应拉大同等级的薪酬差距。 2、 如企业的价值观是迅速扩张、引进人才，工资水平应该位于市场中上等水平。 3、 如企业价值观是重视质量和客户的满意度， 则不应将奖金与销售业绩挂钩过于紧密。 （二） 明确企业总体发展战略规划的目标和要求 企业薪酬管理的目的：为了实现企业战略。 应该掌握企业战略规划的以下内容： 1、 企业的战略目标，即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品的市场定位等。 2、 企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素。 3、 具体实现战略的计划和措施。 4、 对企业实现战略有重要驱动力的资源（人、财、物），明确实现企业战略时需要的 核心竞争力。 5、 根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法论；确定员工实现 战略、激励员工产生最大绩效的方法论。 （三） 掌握企业生产经营特点和员工特点 如果是劳动密集型企业，大多数员工是生产工人， 每个工人的工作业绩不受其他人的影 响，可以采用量化的指标来考核。企业的薪酬管理原则是主要以员工的生产业绩决定其薪酬。 如果是知识密集型企业， 员工大多是高素质的人才， 员工的能力大小和重要， 薪酬管理 的时可以以提高员工能力、吸引高能力的人才为目的，制定基于员工能力的薪酬制度。 （四） 掌握企业的财务状况 （五） 明确掌握企业劳动力供给与需求关系 供〉求，薪酬水平低一些；供v求，薪酬水平高一些。 （六） 明确掌握竞争对手的人工成本状况 二、岗位薪酬体系设计 定义：是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级， 通过市场薪酬水平调查来确定每个 等级的薪酬幅度。 基本思想：不同的岗位有不同的相对价值，相对价值越高的岗位对企业的贡献就越大， ADAM ■ 艾德教育：www.艾德.com 可获得较高的报酬。 关键：科学合理地确定能够反映岗位相对价值的因素、 指标、权重，并对每个岗位所包 含的价值进行客观评价。 基础：以岗位评价为基础。 优点： 容易实现同岗同薪，凸显公平性。 便于岗位进行系统管理，管理成本低。 为员工的发展规划出清晰的路径，有助于员工发展。 不足： 忽略了员工的个性特征。 容易误导员工盲目的追求岗位的晋升，从而影响员工个人的职业生涯发展。 岗位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽略了同一岗位可能存在的绩效差异，挫伤员工 的工作热情和积极性。 岗位薪酬体系属于高稳定薪酬模式，缺乏对员工有效的激励，在一定程度上加剧 了组织缺乏灵活性和弹性的现象。 岗位薪酬与组织结构、岗位设置、岗位特征 密切联系，实质上是一种等级薪酬。 岗位薪酬体系设计的步骤： 步骤 定义 说明 环境 分析 通过调查分析，了解企业所处的 内外环境的状况和发展趋势， 它 是薪酬设计的前提和基础。 外部环境：经济社会生活水平、国家政 治法律、产业政策、劳动力供给、失业 率。 内部环境：企业的性质、规模、发展阶 段、企业文化、组织结构、工作特征、 员工素质 确定 薪酬 策略 有关薪酬分配的原则、标准、薪 酬总体水平的政策和策略。 — 岗位 全面了解某一特定工作任务、 责 能为招聘、培训绩效考核、薪酬设计 提 ADAM立孺!教肓分析任、权限、任职资格、工作流程供依据。岗位评价岗位划分市场薪酬调查确定薪酬结构与水等相关信息，并对其进行详细说明与规范的过程，是人力资源管理最为基础的活动之一o通过工作分析在获取相关岗位信息的基础上，对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工作环境优劣、创造价值多少等进行比较，确定其相对价值的过程。分析方法：问卷调查法、参与法、观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法。岗位说明书包含：基本信息、工作环境、任职资格。常用方法：排序法、归类法、因素比较法、计点法、海氏评估法。等级划分的数目受组织的规模和工作性质的影响，无绝对标准。等级数目少，薪酬宽度大，员工晋升慢，激励效果差。等级数目多，岗位层次多,管理成本就会增加。薪酬等级的确定必须考虑组织的结构因素。宽带薪酬模式就是一种企业组织扁平化相适应的新型设计。通过收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议，来确定或者调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体岗位的薪酬水平过程。薪酬结构（狭义）：同一组织内部不同岗位薪酬水平的对比关系。薪酬结构（广义）：不同薪酬形式在薪酬总额中的比例关系。岗位评价：解决薪酬内部公平性问题。市场薪酬调查：解决薪酬外部公平性问题。 ADAM 立孺!教肓 分析 任、权限、任职资格、工作流程 供依据。 岗位 评价 岗位 划分 市场 薪酬 调查 确定 薪酬 结构 与水 等相关信息，并对其进行详细说 明与规范的过程，是人力资源管 理最为基础的活动之一o 通过工作分析在获取相关岗位 信息的基础上，对不同岗位工作 的难易