华海机床制造公司案例分析.pdfVIP

分析与思考 1．请你指出该厂的组织管理中存在的问题是什么？ 2．请分析造成这些问题的原因是什么？ 3．请提出你的改组方案并说明理由。 4 ．请画出该厂原有的组织结构框画以及经你改组后的组织结构图。 一、 该厂组织管理中存在的问题及其原因 1、组织部门分权不清晰，职权交错，责任不明，职能不完善。 （1）总工与总经的职权分配不明确。 产品的设计应与市场需求相挂 钩，这就与总经负责的部分密不可分。 但现行的分权使得产品的开发 与设计产生了阻碍。例：新设的总经济师，负责原先由总工负责的成 本，计划这摊子工作。 原来下层生产部门与经销部门各自强调技术标 准先进与低成本效益间的矛盾， 本是总工一人裁定拍板定案的， 如今 却使矛盾“升级”，变为总工与总经之间的“高级矛盾” 。再则，经销 部门不谙技术，技术谈判困难层出不穷等现状也困扰着总经。 就此而言，我们认为对于本公司存在的每一个职位都应当有详 细的职责说明书来界定职权。 （2）成本核算职能归属不明确。原本应属于总会部门的成本核算 交由总经部门的经销部负责， 造成了企业没有建立标准成本制， 批特 种订货都要专门核算成本， 使谈判旷日持久， 更使大批工技人员越来 越多、越久地陷入到谈判中去，使设计开发的人力资源不足。 （3）人事部门职能并为得到全面发挥。员工激励、奖励机制不完 善。人员培训工作不到位， 造成员工难以发现自身价值，从而脱离本 企业的利益，一味追求自身的利益发展。例：总工手下对引进与开发 最新技术及与国外厂商合作， 往往极感兴趣， 因为一则可以提高自己， 二则提供了出国的机会。 但他们对于成本和效益的考虑较少， 这便与 经销、计划部门易生抵触。 （4 ）人事部门缺乏绩效考核部门。绩效考核是组织与员工之间的 一种互动关系，在实际工作中，对提高工作效率，考核员工业绩表现 起了重要的作用。 （5）销售部门没有把出口和内销的工作分开。从而对出口创汇等 造成了一定的阻碍。 2 、企业内部各部门缺乏沟通、协调、合作，造成各部门之间矛盾重 重。 （1）各个部门间缺少整合，协调性不够，造成一些环节上的脱节。 例：下层生产部门与经销部门各自强调技术标准先进与低成本高效益 之间的矛盾，两部门并未就此协调与沟通造成技术上与成本上并未很 好地解决。再如，经销部门不善技术，对外谈判项目时，只能负责商 务，价格方面的谈判，而对于技术型谈判，就不得不借用设计，开发 研究部门的工程技术人员，致使工程技术人员缺乏。 （2）部门内部并未很好地合作，协调。致使总工虽配有三名副总 工，但是难以兼顾， 仍疲于奔命， 应接不暇。 因此应加强自我组织性。 企业是由每个人支撑着的， 而那些具有创新精神的人的作用更大。 因 而放手让下属做决策，自己管理自己，尽情为企业贡献心力，而不是 所谓的“一手操办”制。 3、企业缺乏明确的战略目标，企业文化，未能形成企业全体上下 共同的认识和追求。这在很大程度上影响了企业各部门的协调与合 作，从而可能出现所谓的部门的自我目标， 而忘却了企业的整体目标。 就像华海机床制造公司内部出现的两种声音：追求高技术还是低成 本？最根本在于公司未能强化目标理念， 让每个成员清醒地认识到自 己是在为公司做事，而不是仅仅服务于部门。 二、改组方案及其理由。 1、调整各个部门的管辖范围，使之能够作到职权明确，协调一 致。 （1）针对目前总工程师与总经济师之间存在的各自强调“技术标 准与成本效益” 之间的矛盾， 我组认为应该进一步 拓宽总经济师的管 辖范围。把原本由总工程师管辖下的设计研究所转移到总经济师的管 辖下，使总经济师能够集产品创新理念与技术开发为一体， 并进一步 掌管市场销售。 如此改组， 理由 如下： A 、总经