华为综合项目管理法.docVIP

华为项目管理法 项目分析 识别最根本问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成步骤。 搞清项目任务 在接收项目后无法搞清项目任务原因首先可能是项目经理在接收任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务误解。其次有可能是领导确实遗漏了部分项目工作信息，造成项目经理对项目工作误解。 项目经理在接手一个项目任务以后，首先要搞清楚“我到底要做什么”“这个项目标具体目标是什么”等问题。项目任务目标明确了，项目组员才能有正确工作方向，整个项目团体就能少走弯路，自然也能愈加快速地完成项目任务。 了解项目需求 因项目团体组员和用户考虑问题出发点不一样，造成对项目需求了解不一致。用户关注是系统怎样支持业务步骤，让工作效率更高；而项目团体组员关注合理技术方案，她们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求误解会造成项目目标偏差，从而也会影响到项目结果。 有经验项目管理者应该从用户角度出发，深究项目背后所隐藏需求是什么。因为她们发觉只有找到项目背后真实需求，才能避免很多无用功，也才能愈加快、更有效、更经济地处理问题。 所以，项目经理要有这么意识：在项目实施之前，了解项目背后真实需求。假如你在无法确定真实需求情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。 接收项目任务 项目经理在接收部分艰苦任务后，首先能够取得领导和同事尊重和肯定；其次能够积累工作经验和培养工作协调能力。总而言之，项目经理要大胆地接收项目任务，不要把领导交代项目当成负担。只有当我们抱着主动工作态度时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得愈加好。 目标和任务展开 作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂任务简单化，项目组员实施起来也会轻松很多。 让职员了解工作目标、对策、职权和碰到问题时求援者是十分必需，当各岗位职员明确了相关岗位目标和责任，就便于其和各方取得联络、协调；而管理者明确了目标和责任，也易于从总体上把握目标协调平衡性，控制目标按时完成。 接收任务以后不要着急去行动，而是要将总目标注意分解。目标分解得越具体，工作任务就越明确，实施起来就越轻松。 实施单元细化法 我们在工作中轻易进去一个误区：只知道大约要做成什么事，却不知道具体应该怎样下手。实际上，大多数项目工作不能够得到有效实施，真正原因是目标模棱两可，不能给人具体行动指导和提议，从而造成实施结果和目标相迥异效果。 在细化项目目标过程中，需要依据目标进行具体情况分析。提议有：首先，细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体小目标。这些小目标应该直指可行动行为，最好是含有量化评判标准。其次，划分标准能够是任务阶段性，也能够依据任务量化来进行划分。目标划分不要距离过近或过远，以适中为宜。最终，设置可 考量任务完成标准，标准越清楚、越客观越好。当阶段性目标实现后，需要依据评价标准和目标实现情况进行比对，总结不足和进步之处，进行反馈改善。 分目标和总目标对接 为了愈加好地实现总、分目标完美对接，在实施团体目标分解时，应遵照以下多个标准：第一，根据整分标准对目标进行分解，把目标落实到不一样部门。但各个分目标综合要能表现总目标，并能确保总目标实现。第二，分目标和总目标要保持方向一致，内容上下承接，相互关联。第三，分解目标时，要考虑各分目标所需要条件及完成份目标限制原因，如人、财、物、协作条件和技术保障等。第四，分目标表示要简明扼要，有具体目标值和完成实现要求。确保各分目标之间工作量大小，和处理时间等各方面协调、平衡。 即使分目标在经过细化以后比较轻易实现，但轻易让项目组员迷失在目前而看不到整体局面。所以，设置分目标要预留缓冲余地，确保充足时间和空间，才能有效地防范目标任务实施中可能出现问题，最大程度地确保最终目标实现。 列一份工作任务清单 不要认为完成目标分解工作以后，就应该立即去组件自己项目团体。项目经理还要依据西目标，统筹需要完成那些具体工作，然后一一罗列出来。明确了工作任务，你才能针对性地配置项目组员，然后再为她们分工，从而纠正杂乱无章工作状态。 对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保以后实施之成功，切勿在毫无合适轮廓之前即草率开始实施，而最终造成方法方案只目标。 项目团体 你不可能知道一切！大小项目，应该是项目团体全部组员努力结果。 明确项目团体结构 团体结构是指团体组员组成成份，是团体协作工作基础，在队形保持中起着关键作用。项目团体结构不是一成不变，它应该依据具体情况有所改变。项目经理应该有这么意识，让项目结构适应项目工作发展。 估算项目团体规模 在共同完成一项任务时，伴随群体人数增多，每个人作出贡献将降低。对此，心理学家解释说：当要求个体单独完成某项任务时，她责任感就会很强，就会对该项任务作出主动反应；当要求一个群体共同完成某项任务时，完成任务责任由大