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标杆房地产企业组织管理模式研究 一、“总部+区域+城市企业”三级管理模式 1、万科集团采取“总部+区域+城市企业”三级管理模式。 区域中心在房地产运行方面享受较强决议权，集团总部提供服务；在土地贮备和资金管理等方面决议权仍然在万科总部；而地域企业是一个项目管理实施机构。 而在项目标组织上，项目总经理关键对工程现场质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划负责。工程管理部负责工程标准制订、材料设备及工程采购、和对各项目质量监控。但项目经理部在权限内有一定采购权和其它经济权限。 2、中海地产现在也是采取“总部+区域+城市企业”三级管理模式，其管理模式和组织架构设计适应了不一样发展阶段： （1）第一阶段：单个城市发展，直线职能制： （2）第二阶段：进入多个城市，全部项目全部归属所在地城市企业，不单独成立项目企业： （3）第三阶段：伴随开发项目数量和经验增加，城市企业下设置项目企业或项目部： （4）第四阶段：在城市企业较多时，增设区域管理中心，最终形成“总部+区域+城市企业”三级管理模式： 3、招商局地产采取“总部+区域总部+城市企业”三级管理模式： 招商地产项目部组织机构 招商矩阵制管理模式有点偏重于项目制组织模式。项目部是项目操作主体，总部职能部门只是一个服务和管控部门，项目总经理权利相对较大，能力也要求较高，对项目标风险来说是一个挑战。 招商地产项目部关键职责以下： 二、“总部+分/子企业（项目部）”两级管理模式 1、华润置地采取“总部+大区企业（城市企业）”两级管理模式： 华润置地总部对大区企业采取战略管理型管控模式，不直接干预大区企业业务和管理，经过董事会及派出管理人员影响大区企业战略目标和业务方向。华润置地总部关键经过战略计划控制、财务控制、控制董事会决议、控制关键人力资源等关键控制手段实现管控。华润置地组织架构图以下： 华润置地（北京）组织架构图以下： 华润置地（北京）企业对项目企业管理显著采取操作型管理模式，总部高度集权。集分权关系以下图所表示： 2、保利地产采取是总部+子企业两级管理模式，各个区域子企业直接管理区域内各开发项目，并直接向集团高级管理人员汇报和汇报。 3、上海上实城市发展投资总部+项目部两级管理模式： 三、“总部+分企业（项目组）”两级矩阵管理模式 此种模式下，项目组是介于项目企业和项目部之间过渡形式，是对部分房地产开发项目管理灵活利用。这种模式创新依据起源于两家标杆企业项目管理经验。 1、龙湖地产项目管理架构以下： 如上图所表示，龙湖在区域企业设置PMO（项目运行管理办公室），作为各项目运行决议机构，首先，加强区域企业内部各职能部门之间协作；其次，集团可经过PMO实现对项目进程、关键节点及阶段性结果标准进行管控，强化集团风险控制。 中冶置业拟借鉴此模式中既利于区域企业内部协调资源又有利于集团监控实质，采取分企业副总担任项目责任人模式，既接收置业集团直接管控，又利于区域企业内部协调。 2、金地城市企业开发项目不设置具体部门，而是以团体形式组建项目组，各专业口人员可依据项目实际需求灵活调配，现有利于专业能力发挥又有利于人力资源利用最大化。 2.1 金地深圳企业组织架构： 2.2 金地北京企业组织架构： 2.3 金地北京项目团体人员组成及职责： 岗位 职责和权限 项目总经理 由集团项目决议委员会任命，全方面负责项目运作，接收营运副总管理、监督和指导；对职能部门结果质量、进度等有部分考评权，对项目人员奖金分配、留用、考勤有决定权，负责项目人员考评。 项目副总经理/项目总经理助理 当项目较大时，可设置1名。关键配合项目总经理完成项目实施。 工程经理 负责工程实施阶段主体工程和配套工程质量、进度、安全文明施工、施工技术等统筹管理及材料供给商、施工方、监理单位协调管理等工作。 营销经理 来自企业营销部，参与项目标前期营销策划，对项目总经理负责，负责项目营销管理阶段营销工作，帮助项目总完成项目营销目标，接收营销部经理监督和指导，负责项目入伙阶段及营销管理阶段用户服务工作。项目部撤销后，后期用户服务交由营销部负责。 设计经理 来自企业设计管理部，参与施工图以前各阶段设计工作，从施工图阶段开始全方面负责项目标设计管理及设计配合工作，在工程建设阶段和设计、监理、工程承包商之间保持联络，立即为工程部提供正确设计方案和图纸并立即处理设计变更问题。 开发经理 负责项目标报批报建，项目部职员绩效考评和计划管理、行政后勤、资料管理及其它外联工作，保持和企业相关职能部门联络。 成本经理 来自成本管理部，参与设计各阶段成本分析，项目建设阶段对项目部授权范围内采购、招投标进行工程成本控制，为项目部所开展工作进行必需预核实，立即掌握项目成本信息并进行分析，接收成本管理部监控。 现场经理 帮助工程经理做好工程现场管理工作，负责工程质量