生产与运作管理任务生产能力计划.ppt

生产能力与能力需求的比较关系 长期 能力＞需求 能力 ≈ 需求 能力＜需求 短期 能力＞需求 Ⅰ Ⅳ Ⅶ 能力 ≈ 需求 Ⅱ Ⅴ Ⅷ 能力＜需求 Ⅲ Ⅵ Ⅸ 生产能力与能力需求的平衡 长期 能力＞需求 能力 ≈ 需求 能力＜需求 短期 能力＞需求 Ⅰ Ⅳ Ⅶ 能力 ≈ 需求 Ⅱ Ⅴ Ⅷ 能力＜需求 Ⅲ Ⅵ Ⅸ Ⅰ：调剂出多余的设备和工人，或部分改变产品品种。 Ⅱ：及早抓好新产品的开发和研制。 Ⅲ：采取合理的加班加点、临时外协、协商推迟交货期等措施，同 时及早研究今后生产能力利用不足问题。 Ⅳ：承接临时外协或来料加工任务，也可提前进行生产准备。 Ⅴ：最理想的情况。 Ⅵ：临时外协或加班加点，不要盲目扩大生产能力。 Ⅶ：当前应抽出力量进行技术改造，职工培训等，也可承接临时 外协和提前准备。 Ⅷ：早作准备，在完成当前任务的同时，挤出力量进行技术改造 和职工培训。 Ⅸ：采取措施扩大生产能力。 批准下达 MPS ? MPS 经过评估后，应该召开会议批准之。 ? 批准后的 MPS 下达给有关使用部门： – – – – – 制造部门； 采购部门； 工程技术部门； 市场 / 销售部门； 财务部门。 总 结 ? 资源清单法的基本步骤： – 定义关键资源 ( 关键工作中心 ) ； – 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产 品； – 对每个代表产品，确定其单位产品对关键资源 的需求量 - 资源清单； – 分析各关键工作中心的能力情况，并提出平衡 能力建议。 教学目标：掌握资源清单法在能力需求分析中的运用 练 习 ? 已知产品 A 的产品结构如图 1 ，其中， H 、 I 、 G 、 D 是外购件，不在能力计算范围内（若某外购件 因受市场供应能力或供应商生产能力限制而成为 关键资源时需在 RCCP 中考虑）。产品 A 相关工艺 路线资料见表 2 ，而产品 A 的 MPS 数据见表 1 。试 编制产品 A 的能力需求计划。 表 1 产品 A 的主生产计划 期别 A 的 MPS 0 0 1 20 2 20 3 30 4 30 5 40 A B(1) E(1) H(1) F(2) I(1) C(2) D(4) G(1) 图 1 产品 A 的产品结构 表 2 产品 A 的工艺路线资料 项目 A B 工序号 10 20 关键工作 中心 5 单件加工时 间 (h) 0.1 0.1 生产准备时 间 (h) 0.2 0.4 平均批 量 20 40 单件准备时 间 (h) 单件总时间 (h) 4 3 1 2 1 C C E E F 30 （先） 2 40 （后） 50 （先） 60 （后） 70 0.2 0.1 0.1 0.2 0.1 0.6 0.6 0.8 0.8 1 80 80 100 100 80 任务 2-2 生产能力计划 ? 生产能力认识与计算 ? 搞清楚影响生产运作能力的基本因素 ? 怎样进行生产能力决策 ? 如何进行生产能力与生产任务的平衡 一、生产能力认识与计算 （一）什么是生产能力 ? 一个公司把资源转变为产品和服务的最大转化能 力。 ? 企业的生产系统在一定时期（年、季、月、天） 内、一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所 能生产的一定种类产品的最大产量。 ? 一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度 （作业单元指一个工厂、部门、机器、商店或单 个工人） （二）生产能力的核定和计算 1 、先确定生产能力的计量单位 ? 大量生产运作 —— 具体产品。如汽车年产 90 万辆 ? 成批生产运作 —— 代表产品（用代表产品的工时定额进 行换算，如 例 1 、例 2 ） ? 单件小批生产运作 —— 假定产品（用假定产品的工时定 额进行换算，如 例 3 ） 2 、再核定小组、工段和车间的生产能力 ( 例 4 ) 3 、最后综合平衡，确定企业生产能力 （包括各个基本 生产车间之间的生产能力平衡、基本生产车间与辅助生产 车间之间的生产能力平衡） 可否用木桶 原理 ? 例 1 ：代表产品 P117( 例 6-2)