《周正业--公司管理经营绩效考核需完善的7大表现(1)》.docxVIP

绩效考核管理困难的原因很多，有方案不合理的原因，有公司管理经营执行力不强的原因， 也有企业文化的原因， 但是对绩效考核管理理解不透， 执行过程中没有抓住绩效考核管理的 根本目的，机械执行也是一个很重要的原因之一。具体表现如下： 一、绩效考核管理泛化， 公司管理经营一切事务都纳入绩效管理， 导致参与绩效考核的 内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动， 不断激励员 工向公司管理经营需要方向努力。 但是公司管理经营里事务有的可以通过正强化来引导， 员 工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现， 把所有行为都纳入考核不利于突出重点。 二、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。 公司管理经营在执行考核方案过 程中，为了避免主观因素对考核结果的影响， 力求使用客观性指标考核员工， 但是忽略了指 标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作， 关键工作却被忽略了。 指 标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作， 但对于关键工作却缺乏考核，员工 给予关注不够而不能很好完成。 例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的 次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核， 缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的 规划，要针对受众确定不同的宣传方式、 渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效 果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。 三、公司管理经营计划和考核脱节， 绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司管理经营 要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整， 考核也按照考核方案要求的程序开始实施， 但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结 果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案， 发现在考核方案执行过程中， 客户只是执行了方案规 定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用， 考核指标依然是公司管理 经营以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司管理经营计划内容脱节， 不能 反映公司管理经营业绩的变化，也不能反映公司管理经营组织结构变化带来的职责变化。 四、 公司管理经营计划编制不合理， 经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。 公司 管理经营计划是绩效考核的基础， 没有计划就没有考核。公司管理经营在编制计划阶段时对 外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清， 编制计划方法又不当，忽略了一些关键 经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来， 公司管理经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。 频繁的指标变更削弱了 员工对考核严肃性的信心， 员工不是考虑如何实现考核指标， 而是更多考虑如何更改考核指 标，考核因此失效。 五、 绩效考核指标设计没有根据公司管理经营科层结构、 员工岗位职责要求来设计，不 同层面的考核指标串位。公司管理经营是一个有着严格上下级的科层结构的组织， 不同层次 的员工承担的责任不同， 相应的考核指标也应该不同。 国有企业一般喜欢搞安全指标一票否 决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都 承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同， 有的员工甚至除了自己的工资奖金外， 基本不会对利润产生任何影响。 六、考核者对绩效考核这一工具理解不透， 认为考核只是人力资源部的事， 自己是完成 人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。 考核期初，考核者没 有重视考核指标的设置，没有根据公司管理经营给本部门下达的经营任务并结合本人对任务 的理解给下属设定考核指标， 指标值设定也很轻率， 缺乏和下属的有效沟通， 管理者只起到 了传声筒的作用。 由于下属对工作目标不了解或了解不深， 执行结果当然无法达到管理者的预期。 执行过 程中，管理者缺乏对过程关注， 不能及时指导下属工作， 对下属执行中的出现的问题和成果 不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果， 考核期末 凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差， 而平时业绩差 临时表现好的员工往往考核结果较好， 造成考核结果失真。 长此以往，员工往往会在期末努 力表现而忽视了平时工作绩效的改善。