谈谈大型建设项目协同管理.docxVIP

谈谈大型建设项目协同管理 摘 要：大型建设项目作为一个十分复杂的开放系统，是顺利沟通项目信息以及完成建设项目的基本条件。这就要求在建设项目中要加强系统管理，提高项目管理的水平。文章主要对项目管理各方面的组织管理协同进行探讨，并且结合传统的工程项目管理理论，提出了大型项目协同管理的方法，旨在实现建设项目中的数据和信息共享。 关键词：大型建设项目；协同管理；信息平台 随着我国房地产行业的不断发展，我国工程建设行业也随之得到了空前繁荣。然而，传统的建设项目管理主要是以工程的建设作为对象，这种项目管理的模式的弊病也随时间的发展逐渐暴露出来。所以，如何加强项目的协同管理尤其是大型项目的协同管理，有效的提高工作效率，已经成为当前建筑施工行业面临的重大问题。 建设项目的基本特点 随着我国经济的快速发展及科学技术水平的不断提高， 大型建设项目和高科技的项目呈现增长的趋势，比如航天工 程、大型的水利工程以及城市地铁等项目，这些均需要较高 的科研水平。在建设项目中的高科技的使用，尤其是互联网 技术的应用，加强了项目各个职能部门和人员之间的沟通， 但同时也会带来许多问题，比如各个部门之间的协同、各个 部门之间信息的协同等。同时，由于现代建设项目的高科技 含量较高，与传统意义上的建筑工程有着较大的差别，项目 投资、经营管理以及资产管理的重要性加大。 传统项目管理的弊端 2.1 传统的项目管理在项目建设的各个阶段的联系不紧 密，尤其是从策划、决策分析、设计、建设和投入使用整个 项目中缺少统一的连接，这些过程大多由不同的组织人员分 别完成，因而各个步骤缺少关联性。 2.2 由于不同阶段的项目是由不同的人员负责的，而同 一个项目的阶段也有不同参与方的涉及，因此项目各方的参 与者对项目的管理目标有着很大的差异性。比如，投资者、 施工方和设计者缺乏统一的协同组织，只是为了自己的岗位 目标努力而忽视了整体目标，由此导致建设进度流程出现不 一致的不良情况，严重阻碍了施工的正常进度，甚至出现拖 延工期的情况。 2.3 管理组织系统不协调。由于不同职能管理者承担的 责任不同，因而每位管理人员均有自己的工作目标和工作重 心，这就造成各个职能部门的目标不一致， 并且很难协调好。 2.4 由于项目工程的承包方在整个项目管理实施过程中 处于较为被动的地位，无法在项目竣工时受益，所以，在施 工的过程中往往缺少工作的主动性，并且只着重于自己的工 作内容，大大忽视了项目的发展要求。 建设项目协同管理的重要性 科学技术水平的不断提高和社会的不断进步使工程建 设项目的社会环境发生了很大的变化，同时也加大了项目管理的复杂性和难度，并且，随着业主对项目要求的转变，承包商在项目管理中的责任也发生了诸多变化。 众所周知，大型工程建设项目具有投资大、周期长以及参与单位众多等特点，项目的成败对于各个地区之间的经济有着不容忽视的影响，所以要全方位分析大型建设项目的特点，制定合理的项目管理方案，协调各个职能部门的责任，只有这样才能保证建设工程能够按期顺利进行。从承包商的角度来看，新形势下经济和技术的快速发展，传统的管理模式已经越来越不适应工程建设的要求，企业的管理模式也随着企业的发展不断变革。所以，协同管理已经成为企业内部重要的管理方式，外部强大灵活的协同合作流程能够帮助施工企业实现内部资源与外部资源的整合，促进施工企业的发展。 大型建设项目组织协同管理 大型建设项目的参与者众多，在项目中的地位和作用均 有所差异，并且都有各自的经营目标，由此会形成不同种类 的项目管理。大多数情况下，项目组织是企业组织的重要组 成部分，企业的组织对于项目的组织有着较大的影响，影响 的主要方面包括企业的经营目标、企业的文化、企业的资源以及利益的分配等。 项目协调的范围主要包括系统内部和系统外部，项目系统内部的单位一般是通过合同关系联系起来的，比如承包商与业主、供应商以及分包商等都存在着直接或者间接的合同关系。但项目系统外部的单位通常并不存在合同关系，比如政府部门、金融机构以及社会团体等。每个项目当中至少设计到两方，如业主和承包商，业主对项目产品拥有所有权，其目标就是以最合适的价格得到最优的产品，而承包方则是为业主提供项目产品。 整个的项目管理团队主要包括项目经理、协调员和高级用户代表。项目经理主要是负责监督建设项目的进行，保证项目产品能够在规定时间按照相应的要求完成。协调员主要是负责建设期间临时团队的协调工作。这两者在项目建设过程中起着重要的作用。 组织协同管理不仅是要对项目组织内部关系的协同，也是要对项目组织系统外部的协同。项目管理者要积极协调项目内部的人际关系，既要把人看作是“社会人”也要将人看作是“能力人” ，积极营造一个能够发挥创造力的环境，充 分调动人的主观能动性， 为实现项目目标而努力奋斗。 同时，还应注重