大客户管理把握好关键人物风格.docxVIP

企业 80% 的业务来源于大客户。如今，对大客户的管理已被很多公司列入销售管理的 重要议程。 7 月 17 日，惠普商学院的《大客户销售技巧》课堂上，中国惠普有限公司战略 项目发展部总经理郭京以亲身经历向学员讲解了大客户管理的关键原则。 建立多渠道的信息中心 众所周知， 信息渠道的开拓是销售业务的开端， 对每一个销售组织或个体来说， 信息渠 道的建设与信息的共享至关重要，对大客户的管理同样如此。 那么，如何整合企业内外的资源，对信息进行总结呢 ?郭京认为： ldquo; 客户经理在工 作中会遇到很多挑战，其中首要的便是在有限的时间内整合资源，建立多渠道的信息中心， 从而推动客户需求的产生。 rdquo; 作为客户经理， 一项重要的工作就是充分获得客户及竞争对手的信息， 并对这些信息准 确判断。但在现实生活中，往往有 80%的信息无法通过与客户面对面的交流获得，而是需 要多层面、 多渠道的信息共享与沟通。 作为一名有经验的客户经理， 在获取信息时不能只听 一面之词，最起码要有两个以上的信源才能确定信息的可靠程度。 另外，每个人获得信息的途径不同， 有的销售人员喜欢说服高层， 有的则喜欢与普通员 工打交道。 许多客户经理很努力，也经常去拜见客户，但业绩并不出色，很可能是因为他接 触的是外围人群，对决策层没有多少影响。可见，找到合适的人、合适的信息源很重要。 人脉不等于一切 生意场上， 人脉的重要性无可否认， 但它并非业务成功的唯一关键。 很多人选择做销售 工作， 是出于对自身人际关系和行业背景的考虑。 但他们的成功与否， 往往不取决于自己所 拥有的关系链，而在于他们是否具备在适当的时间把关系转化成合作机会的判断力与执行 力。 同样，对于没有关系基础的销售新手， 等待他们的也并不总是失败。 在当前的市场营销 中，产品的优势、价格、渠道、服务等相关因素才是客户最关心的要素。 郭京专门举了个例子来说明这个问题。 有一次， 某公司的业务代表们接手一单业务， 当 时公司还未能与客户签约， 而该业务一周后很可能会被竞争对手抢走。 负责该业务的恰好是 一名新人，他困惑地问： ldquo; 我与对方没有丝毫关系，怎么办呢 ?rdquo; 同事和他一起分析后发现， 双方一直没签合同的原因有三： 一是对方高层主管有不同意 见，二是财务资金没有到位，三是该项目有一定的超前性。于是他们决定直接与客户的 ldquo; 一把手 rdquo; 面谈，就这样，这位没有任何关系的新人来到客户公司。 尽管对方公司的门卫连门都不让进， 这位新人还是花了几个小时与他聊天， 终于得知客 户负责人正在开会， 于是他就站在门口等候， 直到晚上八点才看到该负责人下班出来。 他立 即迎上去自我介绍： ldquo; 我是某公司的业务代表，已经在这里等您一天了，希望您能给 我一个陈述业务的机会。 rdquo; 一番交谈后，他的诚心打动了这位负责人，结果拿下了定 单。后来他们才知道，之前正是这名负责人对该项目有不同意见。 风格矩阵图了解关键人物风格 可见，在销售过程中，对关键客户的拜访与分析相当重要。郭京强调： ldquo; 了解关 键客户的性格与做事风格是与其进行合作的基础。 rdquo; 接着，他用风格矩阵图向学员们 介绍了关键客户即决策者的四种主要风格：领导型、施加影响型、检查型和跟随型。 领导型的决策者比较重视目标， 做事直接， 能迅速决策。 这类人不看重关系而关心产品 价值，所以销售人员要用简单、直接的方式让他明白产品的重要性及其价值。 施加影响型的决策人，偏向有更多的人参与决策 ;有情况发生时，他喜欢把几个部门的 负责人召集起来一同商讨， 更关心谁在使用产品或服务。 对此类决策者， 销售人员应该在与 其建立良好沟通关系的同时，拓展与相关部门负责人的关系。 跟随型的决策者较注重安全， 希望与其他高层保持意见一致。 而检查型的决策者则更注 重任务，更需要精准性与逻辑性，最关心所购买的产品是否符合实用性要求。 最后郭京指出， 做好关键决策者的风格分析并不够， 大客户管理依靠的不仅是机会与关 系，它更依托于一套成熟的客户服务体系及制度。 因此， 公司内部需要建立一支组合销售团 队，它不仅包括客户经理，还应包括技术支持、市场推广等与此项目有关的同事， 为客户提 供全方位的整体方案。