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沃尔玛的全球扩张 一、沃尔玛简介 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆 * 沃顿先生于 1962 年在阿肯色州开设的。经过将近 50 年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为世界上 最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球十个国家开设了超过 5000 家的商场，雇员 160 余万，分布在美国、 墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国 10 个国家。 1996 年起沃尔玛进入中国市场， 首家分店开在深圳，目前已有 35 家分店（其中山姆会员商家 3 家、购物广场 30 家、社区店 2 家），2002 年销售规模约为 60 亿人民币。同时，沃尔玛位于深圳的全球采购中心从中国采购大量的商品出口到 沃尔玛在全球其他国家的商店。 沃尔玛直接和间接采购中国商品出口数额逐年递增。 2001 年采购金额为 100 亿美元， 2002 年为 120 亿美元， 2003 年达到 150 亿美元。 截至 2004 年的统计数据表示， 沃尔玛的年销售额达到 2560 亿美元之高，这个零售业巨头的业绩令人咋舌，业务规模比其最大的竞争对手法国的家乐福 （ Carrefour）多出不止一倍。虽然其 CEO 李。斯考特（ Lee Scott）表示，沃尔玛在美国的市场份额仅占 8%，远远没有达到 30%的垄断水平，但无庸置疑的是，沃尔玛的疾行速度似乎太快了， 沃尔玛所到之处， 都意图打垮当地所有同行， 像蝗虫过境一样令竞争者一片荒芜。 二、沃尔玛全球扩张的动因 1990 年，沃尔玛开始意识到它在美国成长的机会已经越来越有限。到 1995 年公司尚能活跃于全美 50 个州，但是管理层预计， 到 21 世纪初公司的国内发展机会将因市场饱和而受限， 而且沃尔玛意识到， 假如不进行国际扩张， 那么全球其他的零售商就会抢先染指国际市场。所以公司决定向全球扩张。 三、沃尔玛全球扩张的风险 由于沃尔玛公司太过于美国化，其零售实践只适合于美国，至于其他国家，由于基础设施的不同， 消费者的感受和偏好都会不一样， 而且本土的零售商早应捷足先登，这些都将使沃尔玛的全球扩张风险重重。 （一）环境风险 系统风险： 营销渠道不可能存在于真空中，他们必须在不断变化的外部环境中运作，而这些外部环境又时时刻刻影响着营销渠道管理， 从而给企业的渠道营销决策带来风险。因此有必要实现了解影响营销渠道系统的环境因素。 经济环境（衰退、通货膨胀、通货紧缩等） 、社会文化环境、科学技术环境、法律环境等任何一个因素的变化都会给沃尔玛带来不确定的风险。 行业环境风险 ： 作为一个国际性的零售连锁企业，沃尔玛的竞争对手众多。不仅有同样国际化的家乐福，也有各个国家强有力的竞争对手，如德国的阿尔迪、日本的永旺、中国台湾的大润发等。细化到各个城市，又会有地区、城市的零售连锁，好比在福建的沃尔玛会面临新华都、中闽等，竞争环境极为激烈。 （二）产品风险 沃尔玛作为美国本土化的企业， 其产品在其他国家市场上会处于不适销对路的状态。例如沃尔玛在墨西哥的产品挑选上存在这方面的问题。 起先在墨西哥的许多分店都配置了一些在美国的畅销品， 诸如溜冰鞋、 可骑乘的割草机、 树叶清扫机、钓鱼用具等，可是这些商品在墨西哥并无销路，所以，沃尔玛不得不降价 出清存货。 （三）本土化风险 沃尔玛进入其国家是时，他国的物流系统、信息系统的条件无法支撑沃尔玛的配送、信息需求，成本降低优势无法显示。 物流系统，难降成本 在墨西哥，由于基础设施落后、 道路拥挤，以及对当地的供应商缺乏影响力，只是许多商品无法直接送达沃尔玛的商店或配送中心， 于是发生了一系列的存货问题，并太高了成本与价格。 最初，沃尔玛在墨西哥的产品价格比在美国的商店高出 20%，从而限制了沃尔玛获取市场份额的能力。 信息系统，难显优势 沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。 借助自己的商用威信给， 沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。 我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低， 只能和沃尔玛进行简单的数据交换。 同时们由于政策的限制， 沃尔玛的卫星通讯系统在我国市场大打折扣。 后台物流系统各个环节同样不能做到像在国外那样严密配合， 无法发挥拥有的效率。 这些极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。 四、沃尔玛全球扩张的具体措施 （一）选准产品与找出突破口 全球化拓展要求企业必须至少具备三个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。 如果缺少这三个方面的能力， 企业很难被当地的环境所接受，企业的海外拓展也将面临高风险。 （二）灵活应对本土化与竞争 对于沃尔玛来说， 赢得当地市场需要两个步骤： 了解当地情况， 确定需要进行本土化调整的规模与内容； 还要对当地竞争对手的行动与反应做出应变。 要想在信念打入的市场