提升领导干部自身素质能力的几个问题-领导的基本理论.pptVIP

走上新岗位，适应新角色 : 观察 一个人被提升为领导者有各种各样的理由。可 能是由于你以前做出的成绩，也可能是由于你 的学历，还有可能仅仅是由于机遇。但无论如 何，作为新上任的领导者，你的前几个星期是 不平常的。如果你懂得一点行为科学的知识， 通过观察，你会发现，初为领导者的人所处的 人际环境总是会发生一些微妙的变化。 不要认为挑选和提升一位新人走上领导岗位是 人人欢迎的。 你同事中的某些人会认为他们才 是应该被挑选上去的，因此对你的提升怀着妒 忌心理，私下盼望着你倒下去。 走上新岗位，适应新角色 ：现象 办公室里另一些“唯唯诺诺的人”则开始吹捧你。 作为新上任者，你可能是他们成功的通道。 他们 的目的并不全是坏的，但所采取的手法却不对 。 另外还有一些人则对你进行试探，他们会问你一 些问题，看你是否知道答案。如果你不知道，他 们就要看你是否承认不知道还是试着吓唬别人过 关。有些人甚至问一些你目前还不可能知道的问 题，其目的只是要你窘迫而已。 多数人则采取“等着瞧”态度。他们在你还没进 行工作时，既不赞赏也不责备。这样的态度还是 好的。你也希望他们这样做。 提升领导干部自身素质能力的几个问题 领导的基本理论 郭丕斌 2008.12.10 问题之一： 谁能成为领导者？ 领导：魅力？能力？天赋？ 管理：科学？艺术？直觉？ 领导者 = 管理者？ 引子 一群观光客造访一个风景如画的乡村。他们走 过坐在篱笆边的一位老者时，一名观光客以傲慢的 口吻问道：“这个村庄出生过什么伟人吗？”老者 回答：“没有，只有婴儿。” 通常人们有一个直觉，伟人是天生的，领导者 也是具有天赋的。似乎领导者的出现只能等待上天 的恩赐。其实，领导能力是可以培养的。只要你努 力，你总是可以在一定范围内成为组织的领导者。 领导绩效与领导方式 领导 = f （领导者，被领导者，环境） 传统领导方式：权威 现代领导方式：引导、激励、沟通 领导既是科学又是艺术 领导者做什么？ 有这样一个真实的故事：在一所新创办的中学，第 一任校长在任职期间，着力搞好该校十年发展规划、校 园建设的总体方案设计及教师队伍建设，在他任职的五 年时间内，学校教学秩序井然，教学质量令人瞩目。第 一任校长退休后，接任的校长为了继续发展良好的工作 局面，工作非常勤奋努力。经常到教室代班主任批评一 些不守纪律的学生，亲自排课表、写会议通知，甚至见 到学生课桌坏了，自己也拿着锤子去修理。结果学校行 政管理人员不管事，班主任工作没有积极性，学校教学 质量每况愈下。两年后当地组织部不得不对这位“勤快” 校长进行了调整。可以说，这个学校的兴衰完全是由于 两任领导者的不同而造成的。 在这个故事中，前任领导者的成功与后任领导 者的失败是由什么差异造成的。许多人围绕该校 主要领导者“事必躬亲”的工作方法问题开展了 激烈的争论，所持观点也截然不同。一种认识是， “事必躬亲”一词是褒义词，并常常用来形容和 赞美领导干部作风深入、工作扎实、敬业精神强； 另一种看法是“事必躬亲”是地地道道的贬义词， 只能用它形容一些领导干部不注意工作方式方法， 大小事由自己包揽，结果抓了小事，误了大事， 非但弄得自己团团转，而且让下属闲着没事干， 挫伤了下属的积极性。 从两任校长行为上分析，看起来后一任要比 前一任更勤快，但取得的领导绩效却完全不能与 其前任相比。究其原因，就是后一任校长没有认 识到领导者的职责，只关注了组织中的具体事务， 可以说，后任校长所行使的是组织内部管理者的 职能，而作为校长，理应注重对组织长远的战略 性的事务进行分析和处理。 著名领导学家沃伦 ? 本尼期认为：管理人员的 目标是把事情做正确，领导人的目标是做正确的 事情；从某种意义上说，管理好比散文，领导工 作好比诗。 将与帅：管理者与领导者的区别 汉高祖曾与韩信谈论带兵之事。刘邦问韩信： “像我这样的人能带多少兵？”韩信回答：“陛 下顶多能带十万。”刘邦又问：“那么你能带多 少？”韩信答：“臣多多益善。”刘邦笑道： “多多益善，何为我擒？”韩信说：“陛下不能 将兵，而善将将，此信所以为陛下所擒也。”刘 邦与韩信的角色区别即是领导者与管理者的区别， 刘邦善帅（领导），而韩信善将（管理）。 从职责上看，领导者重在保证“ 做正确的事情 （ Do the right thing ） ” ，即制定正确的战略， 做出正确的