北京华方投资经营公司绩效考评体系研究.doc

薪酬管理与绩效考核（二）实践环节考核报告 北京华方投资经营公司绩效考评体 系研究 省份： 准考证号: 姓名： 完成口期: 北京华方投资经营公司绩效考评体系研究 一、 企业情况概述 北京华方投资有限公司，是2006年12月成立的国有独资公司，注册资本 3.06亿元。至2012年末，华方公司总资产18. 18亿元，净资产8. 37亿元。华 方公司主要从事国有资本投资、管理业务。投资涉及房屋租赁、企业孵化器、高 端会所、养老地产、品牌医药批发零售、工业生产、文化创意、特色餐饮、金融 证券等领域。人才是公司的宝贵资源，H前北京华方投资有限公司的员工构成， 专科以上文凭的员工所占比例较多，在年龄上，20至30岁的员工比较多。 二、 北京华方投资经营公司绩效考评体系存在问题 北京华方公司绩效考评体系现状：公司每半年进行一次绩效考评，考评对象 为纽长级别以上的管理人员；H前公司的绩效考评主要有四个环节纽成，考评者 培训——考评表发放——上级考评——结果确定。不同的职务等级人员，根据工 作职责不同，考评指标有些和同，有些不相同，共同性考评指标分为一?般员工公 共考评指标、干部公共考评指标两类；差并性指标，部门经理以上干部根据级别 不同、职责不同，考评存在一定的差并性。 (-)绩效考评目标与战略目标不统一 为了实施绩效考核以保持竞争优势，获得良好的组织性能。北京华方投资经 营公司绩效考核是对员工一般性绩效和技能水平的评价，对公司的H标绩效考核 是孤立的，主要为公司成员的差界性为主要H的，但与组织的业绩没有联系，对 公司业绩的改善没有起到明显作用。 表一考评成绩统计表 考评成绩 员工数量 一季度 一-季度 三季度 四季度 80-85分 0 0 1 1 85-90分 2 2 4 3 90-95分 28 30 25 20 95-100分 21 20 23 28 35 图一考评成绩分布图 我们可以从公司H前的绩效评价结果看，员工绩效考评成绩大致相同，评价 结果无法区分员工绩效水平，无法真正评估到员工水平的优点和缺点，对提高员 工的整体绩效没有任何意义。 （二） 绩效考评技术选择比较单一 采取不同的评价方法，不仅表明不同的获取信息以及信息的内容，并直接影 响到收集信息的完整性、有效性，确定是否客观、公正地评价被考核人员。北京 华方投资经营公司绩效评价的技术相对比较简单，评价方法使用统一的指标评价 量表进行民主互评，这种评价忽视评价主体Z间多角特性的关系，得出的评价结 果是不公平的。这种民主互评的方式采取的是平均绩效评定的做法，对绩效考评 过程屮不同考评人的权重因素没有考虑，这样对员工绩效的考评就失去了应有的 客观性。 （三） 绩效考评结果应用产生的激励效应 绩效评估H的Z—是要有一定的激励性，实现以激励员工绩效提升为途径, 进血促进整个企业绩效的提升。北京华方投资经营公司的绩效考评结果，设计应 用不够科学系统，造成绩效考评就是一种过程和形式，员工对绩效考评结果不关 心。绩效考评结果不能按照员工的切实呈现出来，企业多数员工的成绩都是“优 秀”，导致绩效考核的结果无法发挥激发员工工作积极性的作用。因此北京华方 投资经营公司绩效考评结果应用设计不够完善，对员工需求的分析不够科学，不 能起到激励员工的作用。 三、北京华方投资经营公司绩效考评体系的重建策略 （-）绩效指标体系的设计 目标绩效指标体系的设计 H标绩效系统的设计是根据H标管理法进行的，H标绩效指标是绩效考评体 系的一部分，作为整个绩效考核体系的子体系，在整个绩效考核系统屮是非常重 要的。 ⑴指标设计F1标实现的执行部门基于战略F1标分类确认，并将其转换到H 标性能指标。按照H标设计原则的基础上，完成实施的FI标给出确定的指标分解。 指标权重分配为了促进各项指标活动所需资源能够被被考核部门有效 利用和分配，部门H标绩效的考评指标权重应由被考评部门自身决定，系统性的 完成绩效H标应采取的措施。 n标绩效指标的调整由于部门H标的调整，对F1标绩效指标的变更时， 该部门仍然采取上述步骤调整的指标。 行为绩效指标体系设计 结合公司的战略F1标要求提出员工技能指标，技能发挥产生工作效果是指标 的衡量标准。依据战略H标确认行为绩效指标范围，通过对关键事件的分析，确 定行为的控制标准并形成考评指标。采取名义组方法选择行为绩效指标，记录关 键事件，然后以此建立行为的绩效指标，对影响企业战略口标进程的行为，应该 是建立预防机制，并及时制定措施防止其发生。 (-)绩效考评技术的选择 针对北京华方投资经营公司的绩效构成特点，对行为绩效和绩效需要分别采 取不同的考评技术实施绩效考评，通过H标实施过程和结果控制的绩效考评体系, 通过H标制定、H标分解、H标实施与控制、检查实施结果和信息反馈处理来实 现，因此对ri标绩效考评选择