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中国煤科的“1245”人力资源共享服务模式 关键词：中国煤科，科技创新型企业，人力资源共享服务，四柱四链融合型 中国煤炭科工集团有限公司（以下简称中国煤科）是全球唯一的全产业链综合性煤炭科技创新型企业，也是国资委直接监管的公益类中央企业之一。“十三五”时期，面临我国煤炭行业经济下行和全球技术革命创新的叠加冲击，中国煤科提出围绕“企业家、科学家、营销人员、技能人才”四支人才队伍建设，深入推进人才强企战略，夯实引领煤炭科技、推动行业进步的人才基础。 为实现这一目标，中国煤科全面系统调研和总结国内外知名企业人力资源共享服务的先进经验，提出符合科技创新型企业特点的“1245”（即一个平台、两类业务、四大支柱、五大链条）人力资源共享服务模式，构建系统化、专业化人才管理架构，不断提高人力资源管理效能，激发人力资本活力，助力中国煤科迈向具有全球竞争力的世界一流科技创新型企业。 一、推行人力资源共享服务模式的背景 1.集团总部人力资源部的事务性工作与人才战略政策中心职能不匹配。目前，集团总部人力资源部（以下简称集团人力资源部）承担了13类共计271项人力资源管理工作职责，其中，人力资源发展规划、人力资源管理体系建设、三项制度改革等战略层工作20项；上级单位来文办理、制度流程构建与实施、下属企业人事工作管控监督、领导临时交办任务等管理层工作63项；薪酬核算发放、社保公积金代管代缴、人事档案管理、职称评审等执行层工作189项。 问卷调研显示，管理层工作事多且复杂，需要消耗大量时间与精力，部门员工用于管理层工作的时间约占全部工作时间的54%；由于负责集团总部和代管企业的大量事务性工作，执行层工作时间约占40%；而繁重的事务性工作导致部门员工难以聚焦思考人才战略政策，战略层工作时间仅占6%。这表明，集团人力资源部花费了大量时间处理各类点散面广的管理层和执行层工作，但对高价值的战略性工作力不从心、研究缺位，很难有效实现人才战略政策中心的职能定位。 2.人才战略政策不充分、不全面、不深入。集团人力资源部应当是以人才管理为核心，以促进公司高质量发展为目标，负责人才战略政策制定与实施、人力资源总量与成本管控、人才结构盘点与优化、人才质量和管控效能持续提升的战略决策部门。但是，当前部门日常工作内容与职能定位、发展目标严重不匹配，对人才队伍建设、人力资源管理数据化改革等顶层设计的探索研究不够充分；对管理制度流程、人才培育开发体系、人才激励体系等体制机制的建设覆盖不够全面；对薪酬管控、绩效管理、市场化人才配置等管理举措的落实不够深入，仍然有大量人才战略政策需要深入思考、补充完善、精准落地。 3.下属企业人力资源管理效能参差不齐。由于中国煤科下属企业区域分布特点和研究院所属性，下属企业人事部门具有较高的管理决策权。有些企业人力资源管理效果非常好，但有些企业未能与集团公司人才战略政策保持高度统一，导致战略协同和执行力较差、管理效能和价值创造水平较低。尤其是部分企业人力资源管理工作存在混乱无序、“小而全”、一人多职问题严重等状况，甚至有些企业人事工作由综合办代管，其人力资源工作不聚焦、不专业，很多可以集中办理的工作业务却分散办理，导致职能重叠、资源浪费、效率偏低。 4.人力资源管理资源条件与企业战略发展总体思路不相适应。目前，中国煤科从事人力资源管理的专业人才队伍仍需优化；制度体系和业务流程仍需标准化、规范化；管理决策技术与方法仍需改进；人力资源管理信息化系统仍需完善；人力资源智能化、数字化管理不系统，与人力资源市场化和资本化、人事管理网络化和平台化的要求还有差距，难以适应中国煤科战略发展总体思路。 综上所述，中国煤科亟需探寻一种新的人力资源管理模式，不断解放和发展集团人力资源部及下属企业人事部门的生产力，以实现企业人力资源管理效能最大化。而实施人力资源管理共享服务，对中国煤科而言具有很大的必要性。 一是落实中国煤科战略发展总体思路的有力抓手。人力资源管理共享服务是人事业务集约、规范管理和专业服务的重要载体，为解决人力资源管理中的同质重复性人事业务问题提供了可能。其有利于推动实现人力资本化、人才市场化、管理网络化、服务平台化，助力中国煤科落实战略发展总体思路。 二是优化管控体系、聚焦战略决策的有效手段。人力资源共享服务具有信息集约、业务统一、流程规范、服务标准和规模处理的特点，能够助推中国煤科实现人力资源管理的战略转型、模式重构和分工协作。集团人力资源部作为以人才管理为核心的战略决策部门，能够更好地为中国煤科的战略发展献计献策，加强对共享服务的业务指导和统一管理，真正发挥战略引领、统筹规划的作用，更好地激发人才队伍活力。 三是集中管理、降本增效的有效措施。截至目前中国煤科在京人事业务人员共73人，共享服务中心正式运营后，预计能够减少编制10人左右；同时，过去委托第三方