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旅行社战略转型的资源整合机制研究——以众信旅游集团为例 摘要：文章选择众信旅游集团为研究对象，对旅行社战略转型的资源整合机制进行了探讨。研究发现：在战略转型过程中，企业同时存在现有核心业务优化的资源整合机制和新业务开拓的资源整合机制。现有核心业务优化的资源整合机制关注短期市场份额，通过对核心业务所需资源进行利用式创新，不断强化企业已有的核心竞争优势；新业务开拓的资源整合机制则关注长期市场前景，通过对新业务所需资源进行探索式创新，提高企业可持续发展能力。由于两种资源整合机制关注重点和资源使用方式不同，企业需要构建组织双元能力实现两者平衡，即领导高层要在战略层面兼顾两种整合机制，并进行统一的资源获取，通过组织结构调整，分散两种资源使用冲突，从而推动企业战略转型成功。 关键词：战略转型，资源整合，利用创新，探索创新，协调互补 0 引言 改革开放以来，我国旅游人数和旅行社数量保持增长的趋势。2018年，我国国内旅游人数达55.39亿人次，比上年同期增长10.8%，出入境旅游人数达2.91亿人次，同比增长7.8%，全年实现旅游总收入5.97万亿元，同比增长10.5%①。2019年前三季度全国共有旅行社38433家②。旅游市场规模不断扩大，但旅行社的利润却不断下降。统计显示，2015年全国旅行社行业的利润率仅为0.5%，平均每家旅行社的利润为7.92万元，同比下降36.49%③。旅行社普遍面临市场份额缩减、利润下滑的困境，甚至一度被预言将会消失④。在旅游业蓬勃发展的形势下，旅行社业作为旅游业的龙头产业，其转型升级问题成为整个产业关注的焦点。 互联网的发展和移动通信技术的运用，改变了旅游者的出游方式及其消费体验，旅行社的产业定位也逐步由代理中介商变为综合服务提供商（马爱萍，2016）。旅行服务管理正尝试实现从信息查询到“食住行游购娱”全要素资源整合与服务体验的无缝衔接，甚至延伸至留学、移民、医疗、置业等异地生活服务。在此背景下，实现从单一的旅游服务供给商到综合旅行服务商的战略转型成为传统旅行社应对外部环境威胁，保障自身可持续发展的重要举措。 资源基础理论认为，企业是资源的集合体，资源是企业获取并保持竞争优势的关键，但资源本身并不能创造价值，必须通过一系列整合才能转化为实际的竞争优势（张一博等，2019）。对旅行社而言，要实现综合旅行服务商的战略转型，深度整合企业内外部资源，提升资源整合能力具有至关重要的作用。但遗憾的是，有关资源整合视角的旅行社战略转型研究较为缺乏。旅行社如何进行资源整合？如何通过资源整合推动其战略转型成功？为回答上述问题，本文拟从旅行社行业的特殊性出发，对旅行社战略转型的资源整合机制进行深入探讨，在此基础上构建旅行社战略转型的资源整合机理模型，同时运用该理论模型分析众信旅游集团向出境综合服务商转型的历程，以期为旅行社战略转型提供理论指导与分析工具。 1 文献回顾与研究框架 1.1 旅行社战略转型 战略是企业对未来发展的一种谋划，直接关系其生存与发展，当今企业之间的竞争相当程度上表现为企业战略之间的竞争。目前学术界尚未对战略转型形成统一的概念界定。Ansoff（1965）认为战略转型是企业为了实现资源的重新配置而对产品体系和市场布局进行的调整。Levy等（1986）则认为战略转型是企业为了生存对其使命、目标、结构、文化等做出的重大改变。Agarwal等（2009）认为战略转型涉及技术基础、商业模式等全方位的转变。薛有志等（2012）指出战略转型不同于一般的战略变化，其更强调构成企业战略的组织要素的系统性变化，从而使企业战略制定过程或定位发生改变的行为。综合已有研究及本文作者对旅行社企业的访谈，本文把旅行社战略转型界定为旅行社企业为了应对内外部环境的变化及谋求可持续发展，摒弃其原有的战略逻辑与框架，重新制定企业战略并保证其有效执行的行为与过程。 目前企业战略转型研究主要集中在制造业和IT业，侧重探讨战略转型的基本内涵与度量（Ginsberg，1988；薛有志等，2012），企业内部资源与能力（Carpenter，2000；Kraatz et al.，2001）、外部经营环境（Zajac et al.，2000），以及管理者特征（Rajagopalan et al.，1997）等视角下战略转型的影响因素，战略转型的结果（Chen et al.，2015），等等。针对战略转型过程的研究还较少，部分研究者通过案例研究的方式试图打开转型过程的“黑箱”，初步探索了中国电信集团有限公司、百度公司、联想移动通信科技有限公司等企业战略转型的过程（唐孝文等，2015；欧阳桃花等，2016a；欧阳桃花等，2016b）。旅游企业战略转型研究仍处于起步阶段，既有少数研究多采用定性研究和演绎推理分析旅游企业战略定位与规划（Aldehayyat，2011