《领导梯队》第二章从管理自我到管理他人.pdfVIP

第二章 从管理自我到管理他人 上章回顾： 从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段，分别是从管理自我到管理他 人、从管理他人到管理经理人员、从管理经理人员到管理职能部门、从管理职能部门到事业 部总经理、从事业部总经理到集团高管、从集团高管到首席执行官。 每个阶段均需要完成从上一阶段到目前阶段的转变，这些转变包括工作理念的转变、时 间分配的转变、技能方面的学习和提升。需要注意的是当在某一阶段的没有形成良好的转变 之前而做了跨阶段转变时，往往会造成实际工作中的阻碍，应当结合实际情况，找到需要改 善提升的方面。 本章内容： 第一次担任经理获得成功需要一个重大的改变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自 做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。尽管意识到需要做这种转变，但可能还是很 不适应，典型的表现有： 、因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作； 、当对下属的 1 2 工作方法感到不满时，便亲自去做，这在无形中产生了与下属的竞争。为了实现转型，在这 个阶段需要清楚在领导技能、时间管理、工作理念方面的新要求，以及如何实现转变。 领导个人贡献者，首先就要了解的是个人贡献者的情况。 个人贡献着的能力越来越强，期望越来越高 依靠发号施令、谨慎地封锁信息和独断专横是不能调动员工的积极性的。今天，员工希 望获得更多的信息，希望参与决策的过程，同时希望在工作方式上有一定的自由程度，也就 是说，他们既需要指导，也需要自由。领导者必须意识到今天的员工比过去更加务实和清醒， 渴望职业发展机会。一线经理需要顺应这些新形势，了解和满足员工的需要和期望。初任经 理在工作内容、工作性质上都有很多变化，必须停止考虑自己，把精力放到关注他人和团队 上。 初任经理的三项重要工作： 1、界定和布置工作 （）工作设计：通过有效沟通 （上级、同级、客户、供应商、业务伙伴等），理解部门工 1 作要求，合理布置工作，使得人岗匹配，及时、高效地完成任务。值得注意的是沟通需要 占用很多时间，如果一线经理习惯将时间用在“做事情”上，容易导致由于缺乏充分信息 做出草率的工作布置。 （）授权：首先清楚哪些工作，谁最合适做。放手让他人去做自己曾经非常擅长的业务， 2 在心理上或许会难以接受，但必须迈出这一步。公司应提供相应的培训和指导，帮助一线 经理有效授权、定期检查、工作跟踪、解决问题、业绩评估、奖励激励，以及教练辅导他 们的下属。 （）知人善任：选拔合适的人做合适的事。但实际并不容易，做事容易，但找到价值观、 3 习惯与公司吻合却很难。大多数人辞职主要是因为与公司的价值观、习惯和领导风格不适 应。 2、提高下属的胜任能力 当员工感到压力很大，不知所措，感觉上级没有足够的支持时，这表明经理缺乏该岗位 的关键技能，明显的表现是： （）把下属提出的问题看成障碍 1 （）补救下属的工作失误，而不是教如何正确去做 2 （）拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之 3 帮助下属，就要关注下属，看他们在做什么，如何做，这需要投入大量的时间和精力， 需要定期与员工沟通，也要密切关注工作流程的执行情况。当结果与期望一致，适时鼓励， 当结果失望，需要及时调整计划、方法，加强培训和资源支持，让工作回到良性发展轨道。 在这个过程中最简单的技能就是亲和力，让员工喜欢亲近，并可以随时找到经理。只有当经 理确信亲和力是领导力的必要因素，才会在行动和感情上平易近人。 3、建立人际关系 这项变化主要是价值观的变化。作为个人贡献者，建立人际关系并不重要，但是管理工 作的特点是高度的互相依赖性，需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道。 对上司，首先换位思考，从下级对上级的对立视角转变为理解管理者的视角，与上司建 立良好的合作关系，获得上司的支持和资源。 对下属，建立互相尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往。一线经理要对下 属的成功负责，需要建立一种互利互惠的关系，正直诚实是关键。 对供应商、客户和其他相关人员：与利益相关方建立 “双赢”关系，向其提供信息或就 某些问题发出警告，这需要在认识上重新调整。 疏通梯队战术