西门子内部培训资料西门子供应商管理.ppt

1 ? Siemens Management Institute, Beijing 西门子供应商管理 采购方法与工具 2 ? Siemens Management Institute, Beijing 西门子供应商管理 ?l ? 供应商选择 ?选择能满足西门子需求的供应商 ?l ? 供应商评估 ? - ?西门子统一的评估标准 ?以及供应商分级 ? - ?在西门子范围内的供应商评估系统上 ?公布评估结果 ? * ? - ?与业务具体相关的次级标准的定义 ?以及标准的权重 ?l ? 供应商发展 ?在评估基础之上的，与业务具体相关的 ?供应商发展措施 ?l ? 降低与供应商相关的成本 ?供应商成本下降措施是出发点 ?供应商 ?剔除 ? 供应商 ? 管理 ? 成本下降 ? – ? 效率提高 ? 供应商 ? 选择 ? 供应商 ? 评估 ? 供应商 ? 发展 3 ? Siemens Management Institute, Beijing l 供应商自我答复的详 细记录（概括的与特 别补充的） l 确定询价的报表和 - 结构 - 材料 - 范围 l 确定对话伙伴 l 确定日程 在到期之后 : l 供应统计 l 供应日期的协调 l 分析 l 潜力评估 ( 以及其他 ) l 风险评估 ( 评分 ) l 风险分析 - 政治上 - 货币上 - 地理上 l 必要时采取下列措施 ( 供货商的拜访 , ...) 部 门后续措施 l 供应商的报价 准备 询价 风险分析 报价分析 合作伙伴的选择 l 向从供应商分析 中挑选出来者询价 l 询价的进行 l 日程监督 l 回复问题的解释 l 费用位置的评估与风 险评估 l 范围确认 l 确定潜在的供应商 ( 先前的供货商的职责 范围 ) l 有潜力的供货商排名 l 风险平衡之后的 供货商排名 l 将谈判的供货商 任务 : 结果 : 西门子供应商管理 供应商的选择 – 步骤 l 供应商的询价 ? 供应商 ? 剔除 ? 供应商 ? 管理 ? – ? 供应商 ? 选择 ? 供应商 ? 评估 ? 供应商 ? 发展 4 ? Siemens Management Institute, Beijing l 来自报价的反映 和目标价格设定 l 资源战略 SS, MS l 来自供货商管理 的资料 l 谈判步骤 l 多轮磋商 l 确定合同形式 l 谈判进行 l 谈判内容 - 价格 - 数量 - 合同形式 - ... l 谈判战略的调整 l 调整优先供货商 名单 l 供货商职责范围 的确定 l 分配 l 战略组织 谈判战略的确定 谈判准备 资源战略的变化 谈判 合同 l 谈判战略的协调 l 确定下列 : - 时间 - 地点 - 参与者 - 框架 - 谈判材料 / 数据 - 合同形式 l 确定合同 l 制定附件 l 签名 l 范围 / 地区的交 流 信息 l 谈判结果 l 分配 l 合同 l 信息传送 - 人工 ( 合同和分配信息 ) l 数据的更新 - 价格 - 供货材料 l 最新数据 任 务 : 结 果 : l 谈判战略 西门子供应商管理 供应商的选择 – 成功的谈判 ? 供应商 ? 剔除 ? 供应商 ? 管理 ? 供应商 ? 选择 ? 供应商 ? 评估 ? 供应商 ? 发展 5 ? Siemens Management Institute, Beijing 西门子供应商管理 选择单一货源还是多种货源 采购目标 A 和领先者密切合作来保证更新 B 在市场需求较大时 , 通过质量与其他 竞争对手竞争 C 积极的进行技术协作 , 共同分析价值 增值的因素 D 产品和材料的质量水准 E 与其他供应商之间的竞争激烈 , 采取 改善价格水平 F 通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件 , 价格 G 自用和他用的工具费用要保持较低 的水平 H 压低定单处理的费用 I 用协议仓库 , 准时供货的方法减少库 存 K 便宜的运输和包装费 L 降低质量审核费用 , 可能时可在公司 外部进行质审 唯一资源 未定 多种资源 M 降低供应商的开发费用 , 最大限度的压低企业风险 N 在潜在的供应商那里要避 免涉及行业的风险 O 在潜在的供应商那里要避 免涉及经营的风险 P 在潜在的供应商那里要避 免政治 - 社会的风险 Q 在采购量加大时 , 要避免依 赖风险 R 在需求量过为集中时 , 要避 免依赖风险 S 通过密切合作增加短期和 临时供货能力 T 长期提供服务和备用件 U 确保业务广泛的营业量 V 确保没有货币风险 唯一资源 未定 多种资源 采购目标 ? 供应商 ? 剔除 ? 供应商 ? 管理 ? 供应商 ? 选择 ? 供应商 ? 评估 ? 供应商 ? 发展 6 ? Siemens Ma