案例：格力内部管理三大问题.docVIP

案例：格力集团的企业战略迷失 　　格力集团品牌管理和使用的混乱。通过品牌延伸来赚取更多的利润一直是格力集团近年来所追求的，主要形式就是采取用品牌的无形资产与个人和其他法人实体成立众多合资公司。以格力小家电为例，格力小家电是由原美的小家电事业部总经理张勇涛和格力集团投资组建的合资公司。在合资公司中，格力集团主要以品牌等无形资产出资，而张则以人力和资金享有格力品牌的使用权。经过运营，格力小家电在业内的知名度也逐步扩展，使得同为格力集团下属的子公司格力电器与格力小家电发生内部矛盾。应该说在这一过程中，格力小家电之所以能够销售，与借助“格力电器”(空调)所打造的品牌知名度是密不可分的。几乎所有格力集团旗下的子公司都使用“格力”品牌，而格力集团真正的优质资产则在上市公司方面，格力股份的格力空调在消费者心目中已经形成“好空调，格力造”的形象。这种由格力集团所授权的对品牌使用的肆意性造成了“父子”矛盾的爆发。 　　企业危机管理缺失对于一个品牌来说，关于企业战略的信息出口应该只有一个，子公司只能从自身方面进行宣传，集团公司则更多的应该专注于整个集团的企业战略方面。然而在旁观者看来，格力集团和格力电器等诸多子公司都可以谈企业的战略，而且往往上市公司在这方面的声音还盖过了集团公司，这显然是不正常的。从格力集团和上市公司所传递出的信息分析，格力电器和格力集团所公布的信息是不一致的，甚至时有混淆与矛盾之处。实际上，当集团公司、上市公司、小家电公司的“口水战”在媒体愈演愈烈的时候，对于格力来说已经陷入了一场公关危机，这个时候企业的危机管理机制就应该建立起来，但是格力“内讧事件”却一直被放置于媒体旋涡中长久得不到平息。 　　格力集团的企业战略迷失，导致对上市公司失控格力在公众面前一直以专业化的形象出现，而格力集团却涉足于诸多领域，注重多元化发展。显然，格力集团的战略与上市公司的战略是矛盾的。格力集团的董事长兼总裁为徐荣，格力电器的董事长是朱江洪，总经理为董明珠，就出镜率和知名度而言，显然后者大于前者。实际上，集团公司与上市公司的管理关系一直都很微妙，两个公司的战略偏离在这些领导人的言谈举止中也可以折射出来。 　　“父”管“子”难题 　　格力的“内讧”事件反映了企业管理难题，尤其在中国，家电企业普遍存在的“父子”关系问题上体现得更加集中。具体表现则是股份公司与集团的关系的治理问题，品牌所有权与使用权争夺的问题。 　　现在，中国家电企业基本上都已经上市，而且这些上市公司的资产一般都是家电企业中最优质资产重组的结果。而在上市公司资产重组的过程中，集团公司与上市公司的法人治理结构和诸如品牌使用权限等诸多方面并不“明晰”。这种不明晰更进一步导致长期以来中国企业的股份公司(一般指上市公司)与集团公司关系呈现如下两种畸形关系：一是集团公司与股份公司关系过于“亲密”，违背相应的《公司法》条款，使上市公司成为集团公司的“自动取款机”，甚至很多集团公司与股份公司是两个牌子，一套人马。第二种表现则是，由于集团公司相应承担了当初企业改制时期的“劣质资产”，而股份公司则继承了“优质资产”，使得上市公司在如融资等诸多方面比集团公司拥有无可比拟的优势，从而使上市公司在日益激烈的竞争中，实力越来越强，而集团公司则越来越弱。股份公司跟集团公司的关系就会出现“若即若离”的关系，甚至出现失去“控制”的现象，矛盾就会产生。 　　在第一种畸形的关系中，“父亲”过于“溺爱”儿子，对儿子管理过多，干涉过多，导致上市公司成为集团公司的附庸，上市公司的法人治理结构形同虚设。儿子在被“父亲”日渐“掏空”、无偿使用、占有上市公司资产、产生关联交易、质押等等就时常出现。集团公司的管理层直接是上市公司的管理层，在这个时候，上市公司的管理层所代表的利益并非代表股东的利益，而是集团公司的利益。而这些企业的大股东即集团公司直接代表的利益群体我们经常看到：比如格林柯 　　尔在收购科龙的过成中，就发现容声集团在大规模的占有和使用股份公司的资产。去年媒体也曾曝光过美菱集团占有美菱股份的资产。这种畸形的关系直接导致上市公司的资产运营效率降低，股份公司在竞争激烈的市场中的竞争力被逐渐削弱。近两年，一些家电上市公司的业绩下滑幅度较大，除了客观因素以外，更多的在于上市公司在股市融资减弱，股份公司的资产质量下降。过于亲近或者“溺爱”的结果致使上市公司的管理出现很大漏洞，从而对股东的权益构成危害。 　　第二种情况主要是由于集团公司在寻求多元化的投资，而上市公司则一般仍专注于家电业，或单个产品。由于上市公司的优质资产导致上市公司在企业发展和融资等方面具有天然的优势，“儿大不由娘”，上市公司企图摆脱集团公司的干涉与管理，从而产生上市公司与集团公司之间产生“博弈”，矛盾产生并激化。以格力为例，格力集团奉行“集团多元化，子公司专业化”的战略思