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目标分解：战略执行第一痛 对企业而言， 每年年底， 分解销售目标是最头疼的事情， 管理层几乎每天都沉浸在文山会海 之中， 把很多精力消耗在这个环节上。然而， 我们遗憾的看到，不少企业所投入的精力并没 有能产生预期的效果，在他们忙碌的尽头得到的却是苍白无力的执行。 目标分解中的斗志斗勇 每当分解明年的销售目标时，在企业营销体系里，几乎见不到几个 “好脸色 ，见谁都是 唉声叹气，见谁都是哭天喊地。其中，最紧张、最难受的不外乎为销售总监、大区经理和区 域经理。 尤其区域经理们，为了少接任务、多接费用， 精心准备当地市场的困难和问题，拼命夸 大竞争对手的规模和实力，听上去， 那个市场马上就属于竞争对手的， 没我们什么份儿。挂 在他们嘴边的 “口头禅 大概是：竞争对手投放多少导购员、投放了多少促销品、上了几个新 产品、 买断了多少货架、 客情关系如何的好、 还准备出多少钱来开发特殊通路、势头多么的 咄咄逼人等等。 其实，想想也能理解。销售经理也是人，从人的本能上看，谁都会这么做的。尤其在一 个管理不太完善的企业， 磨磨嘴皮子， 就能减轻销售任务或增加销售费用， 何乐而不为呢？ 然而，销售总监就惨了， 20－30个区域经理都这样 “对付他，加上 8-9个大区经理在旁 边“煽风点火 ，没有足够的数据分析和证据是难以说服他们的。 有些销售总监是 “海龟派 ，他会很耐心的展示各种数据和分析来说服销售人员； 而有些 销售总监却是 “土鳖派 ，着急了就会来一句 “想接就接，不想接就走人 。不管怎么说，这块 难“啃的“骨头 ，那些销售总监们也不得不 “啃下去，也不得不年复一年地在这 “与人性较劲 的舞台上与他们斗志斗勇，因为这就是他们的职责。 目标分解中的三大误区 正因为分解目标有很大难度， 管理层往往把所有注意力都集中在 “搞定人 ，很容易陷入 细枝末节 之中，往往把具体的分解工作交给那些刚刚参加工作的小姑娘、小伙子们来做。 这对战略执行而言， 不得不说是一种风险。笔者看到，由于这些原因， 不少中国企业在分解 销售目标上，至少存在以下三大误区： 1、重点区域不突出。 分解销售目标的时候，因为产品过多、区域过多，很多企业分来分去就容易失去原则， 哪个区域都分一点，哪个区域都不能少，最后，和每个区域均摊没有太大区别。 有些企业略好，按照今年的实际销售比例来分解。认为，这样就能避免很多 “麻烦 。然 而，这种分解，表面上看有论有据，但很容易失去战略意图，导致重点市场不突出，资源不 能集中，让企业陷入 “撒胡椒面 的陷阱中。 2、12 个月平均分摊。 区域层面的任务分解完了， 就该把每个区域的任务按月分解。 然而， 很多企业往往把总 量除以 12，便得到每月的分解销量。认为，这样也很简单，剩下的事情就让区域经理自己 去琢磨。 这也是个错误的做法。因为，这么做就等于没有分解。对不同的产品来讲，淡旺季、物 流规律（囤仓与消化时间）及其它相关因素是不同的，对每月的销量分解要求也是不同的。 如果不考虑这些，企业很容易陷入 “只有淡季没有旺季 、 “高不成低不就 的尴尬境地。 3、忽略 “软 目标分解。 很多企业，把销售目标分解完了就完了，就开始庆功、喝酒、洗桑拿。但实际上，这些 目标的分解只能说明，销售经理（人员）默许而已。并不代表真正的目标分解，更不能代表 这家企业的战略得到了执行保证。 真正的战略分解，必须要 “沉 到底，搞清楚在市场终端到底怎么做。也就是把铺货率和 陈列等 “软 目标也要分解下去。 比如， 重点抓哪个城市？重点做哪几个店？货架上的排面最 低保持多少？生动化陈列怎么搞？什么时候保持什么样的状态？等等。 战略导向的目标分解 笔者认为， 分解销售目标是一个企业战略层面的问题。 所以， 不要把这么重要的工作做 得穷于对付、敷衍了事，一定要本着 “着眼于全局，着手于局部 的原则，把目标分解得有论 有据，而且让销售人员心服口服。做到这一点，至少要做好以下 5 点： 1、以宣传战略来说服人。 有效的分解目标， 就意味着有效的执行战略。 所以， 管理层必须把战略的来龙去脉要讲 解清楚，让销售人员明白你的营销战略是什么。 战略的大部分内容是需要广泛宣传的， 不要老用 “愚民政策 。如果一个好的战略不做宣 传，不让你的销售人员、 技术人员和合作伙伴知道，他们就无法按照你的意图办事，更无法 主动支持你的战略。 那么， 战略到底怎么宣传？我想至少要向所有销售人员回答清楚以下四个问题： 明年销 售目标 （包括全国目标、 区域目标） 的来历是什么？达到这个目标重点要做哪些事情？做到 这些事情的质量标准是什么？需要多少营销资源的支持？ 2、解决好 “自上而下 与 “自下而上 的矛盾。 有人认为， 销售目标是自下而上报上来的， 还有必要分解吗？自上而下分解下去