企业财务共享中心建设的难点与对策.docVIP

PAGE PAGE 12 PAGE PAGE 1 企业财务共享中心建设的难点与对策 摘 要：在新经济常态下，市场竞争日益激烈，大部分公司均面临着挑战，所以，如何高效管理公司，进而使其竞争力与运转效率提高，这是值得深度思索的问题。财务共享中心的创建能使公司运转效率提高，缩减成本，提高内控，实现信息共享。优化资产的使用率，改善原先分散模式下的资源浪费问题。本文选取长虹集团作为实例，针对财务共享中心给公司带来的影响展开深层次的探究。在有关理论的基础上，研究长虹集团目前财务共享中心的实际情况，诸如技术不完善、财务人才紧缺、内部管理缺失等，由此给出一些自己的见解，并给予一些科学可行的策略与意见。 关键词：财务共享中心；内部控制；分享整合 引 言 伴随我国经济持续增长，我国跨境公司数量在持续增多。我国公司也迎来了更为错综复杂的竞争局势，这些公司在内控、管理制度以及创新经营等方面也得到越来越多的重视。所以，财务共享中心由此诞生且日渐兴起。首先，在国内经济实力强大的国家或地区已有大概九成的公司着手创建了财务共享中心，诸如海尔、长虹等集团。财务共享中心实际上是把公司不同项目的财务工作流程汇总于特定的平台与地点展开，诸如应收、总账、应付等。通过推行此种管理模式有助于公司优化业务效率，缩减成本开支，提高内控能力，实现信息共享，优化客户的满意感等诸多方面。经过不断的整合，财务共享中心能够让资源的使用率得到大幅提升，高效化解原先分散模式下资源浪费的问题。 本文选取长虹集团作为实例，针对其财务共享中心给公司带来的影响展开深度探究，有助于分析怎样高效使用财务共享中心，进一步精简公司流程，优化总体效率，缩减开支，增强公司管理能力，且让公司所具有的竞争优势得以充分体现，提升市场适应能力等。 1相关概念及理论基础 1.1财务共享中心 财务共享中心（FSSC），是近年来诞生且不断在大规模企业与跨境公司内部得到运用和推广的新型财务管理模式。为了助推FSSC的推行，公司内部应用更为有效的财务信息系统，让财务数据实现顺畅流通与共享，帮助财务人员提高对资金的监督管理。共享中心属于一种共享服务模式，其已经在公司财务、采购、销售以及人资管理等诸多部门得到深入运用，而财务共享中心是这些共享服务当中运用最为普遍的一大领域。其把各个分支机构的财务核算、报销以及应付应收等相关业务汇总于财务共享中心，在这里完成记录、计量以及报告等工作，不但能够确保财报统一规范，还无需在不同分支机构创设财务部门，配备财会人员，有效缩减了运营成本，进而降低公司压力，产规模效益。或者说，财务共享中心便是利用对公司业务流程实施重塑等方式，把目前已有的财务资源与职能加以整合与科学分配，构建一种半自主的个体单元，同时对相关的业务流程展开细分，进而形成一种更为标准化的财务管理模式，如此能够高效降低经营开销，优化业务效率与服务能力，同时强化集团的总体实力。 1.2 财务共享中心的关键要素和流程再造 伴随社会迈进信息化阶段，传统财务管理模式的弊端慢慢暴露出来，诸如在指导思想、理论根据、外部功能体现与内部作用施展、运作机制等诸多方面，因而如何才可以对分布于不同部门的财务资源实施有效科学的处理，同时实现规模化运转，这些都是公司在财务管理领域所面对的全新问题。若要构建财务共享中心需要考虑多方面的影响因素，尤其是组织、战略、人力资源以及业务流程等方面。 运用财务共享中心来改善与重塑财会管理流程，其机制是将共享服务作为依托，把流程加以改善与整合，从而让财务核算系统实现统一化，在不同部门间实现财会信息的高效流通。当中价值链包含基础与辅助两种类型的活动。其中存货，采购，营销等均属于基础活动，而这些基础活动产生的财会信息要进入财务核算系统当中，借助财务管理模式，也就是财务共享服务让业务流程实现高效合理的重新组织，基于目前已有的财会项目与流程构建形成规范统一的综合型业务流程。如此会让公司的运营管理效率得以提升，同时增强公司的成长力与竞争优势。 2企业财务共享中心运用现状—以长虹集团为例 2.1 财务共享中心建设发展情况 长虹集团是在1985年创建的，其属于一家综合了彩电、军工以及电子信息等多样化业务的跨国集团，同时在2015年正式更名成长虹电子控股集团，下文简称为“长虹集团”，因为长虹集团近些年不断拓展业务规模，其财会部门的员工数量持续增长，规模化财务管理变成了必然趋势。 长虹在2001年就在内部使用了ERP系统，并基于该系统对成本展开核算，对当时的业务流程展开整合。基于该系统，长虹还进一步开发了资金管理、财务业务等系统。如此财会信息能够以统一形式及时汇报给总部，供其研究和参考，帮助管理层掌握公司的运营情况。长虹集团在2004年完成了资金的统一调用分配和运营。该公司现在运用的是一款综合多项功能的在线