企业资讯系统的策略管理教学PPT课件.ppt

本单元主要内容 资讯系统策略规划（SISP）的重要性和方法 SISP的管理：组织，人事安排，机构文化 组织包括：目标，环境分析，预算，架构和实施计划 人事安排：CIO与资讯技术指导委员会 机构文化：文化对SISP的影响 7.1 信息系统策略规划 案例：宝供储运有限公司的SISP 宝供的发展历程 信息系统策略规划定义 SISP ：strategic information system planning 定义1：信息系统的策略组合 定义2：与企业策略配合 7.1 信息系统策略规划 定义1：机构以所处的信息系统环境来决定SISP的目标和管理 对现行系统运作很小心 结合机构内外专家研究的信息技术进行转型 以信息系统为运营核心，由最高层制定实施管理 定义2：艾尔的SISP模式 自上而下的领导，高层乐意；忽略低层管理人员意见 参考其他公司经验或顾问公司意见。 被别人牵着走，实施遇到阻力 通过正规化流程分配资源，容易被接纳。 不适应机构资源缺乏情况 适合纯电子商务公司，需要大量资源，对运营造成影响 持续的工作，逐步制定规划目标 SISP与整体商业策略的整合 7.2 SISP的组织 影响方式：利用诸如价值链分析和关键成功因素分析等方法，寻找最能改变企业竞争力的应用方案，然后实施 配合方式；分析现存系统和目标系统的组合，比较两者的差距，然后决定采用什么手段去达成策略目标。 7.2 SISP的组织 1. 信息系统的目标和目的； 2. 现有系统的成就和问题─内外环境的分析； 3. 系统的预算和资源限制； 4. 信息系统架构； 5. 实施计划 7.2 SISP的组织 确定目的和目标 中小商业银行的信息化的根本目的： 提高业务处理能力，提高服务效率，增强管控能力，以提高综合竞争力。 目标：中小商业银行行政上隶属于当地政府，服务本地经济是首要任务，业务发展要考虑与本地产业的融合与支持，在保证生存的前提下，重点突出金融业务竞争的本地化业务优势，通过IT 支持使这一优势得到充分发挥。 7.2 SISP的组织 内外环境分析 内部的商业环境：企业的大小、组织的复杂性、企业文化、管理形式、政治／权力、商业策略等。 外间的商业环境：政府政策、市场波动、行业的 竞争力等 内部的信息技术环境：对信息技术的态度，包括它的角色、成熟程度、应用组合、架构、组成、规范化等。。 外部的信息技术环境：信息技术的更替速度，信息强度的变化 7.2 SISP的组织 预算和限制 7.2 SISP的组织 7.2 SISP的组织 信息系统架构 案例：金士百啤酒集团的信息系统架构 实施计划 制定变革策略（遇到阻力的“三板斧”） 编排实施时间表 完成并采用策略计划 7.3 SISP管理 人事安排 管理层的主动参与是SISP成功的重要因素 设立信息技术指导委员会 设立CIO 7.3 SISP管理 信息技术指导委员会的功能 订定方向 分配资源 组织 人事 协调 评价 7.3 SISP管理 首席信息官: CIO(Chief Information Officer) 是一种新型的信息管理者。他（她）们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人，而是已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或副经理地位的重要官员。 7.3 SISP管理 7.3 SISP管理 1.战略层面 　　信息资源规划是CIO的首要职责，信息化的第一步应该是信息资源规划而不是产品选型。 2.执行层面 　　负责信息流、物流、资金流的整合，完成信息系统的选型实施，收集研究企业内外部的信息为决策提供依据。 3.变革层面 　　协助企业完成业务流程重组，运用信息管理技术重建企业的决策体系和执行体系，同时要对信息编码和商务流程统一标准 4.沟通层面 　　协调沟通上下级关系，打造优秀的IT团队。 7.3 SISP管理 机构文化 过程为主或结果为主 前者较注意完成工作的程序；机构倾向于尽量避免不确定性，处事者往往按着本子办事。 后者多看重结果；处事者即使承受风险也尽力把工作做好。 7.3 SISP管理 2.雇员为主或工作为主 以雇员为主的机构大多是专业机构（例如律师事务所、医务所等），机构本身以拥有济济人才为荣；雇员则坚持个人的处事方法，对机构的依赖很少。 把工作放在第一位的机构订立严格的办事规则和监控方法，希望工作能够顺利完成。为这种机构工作的理想人选必须能以受聘于该机构为荣，放弃个人主义，让机构安排他的前途。