制造现场的标准作业与人员活用.docxVIP

在千变万化的市场经济面前，许多国营企业和脱胎于国营企业的合资企业感到不适应，其中一个重要的原因就是由于产品的品种和数量的频繁波动，造成制造现场人员的使用经常捉襟见肘：产量不足时，众多员工没有活干，只能回家轮休；产量饱和时，一边是作业者不够用， 一边却是不少员工有劲使不上。为此，拥有 6 00 名员工十几条生产线的 TTME制造现场，在学习和推行丰田生产方式中积极探索， 成功引进丰田的标准作业方式积累了一些人员活用的经验，取得了良好效果。 丰田生产方式认为：具有高技能的员工是企业最宝贵的财富，只有充分 发挥每一位员工的智慧、技能，企业才有发展。在丰田公司现场实现高效生产、监督者管理自 己的工序以及进一步的改善都是靠推行标准作业来实现的。在推行标准作业中要考虑到为了顺利开展高效生产的诸多条件，把物、机械、人最为有效的组合起来，这个组合的过程叫作业组 合。这种组合汇总的结果就是标准作业。 标准作业被以标准作业票的形式悬挂 (张贴)到车 间的各作业现场显而易见的地方，做为新的作业者初次作业时的指导书，并且对于老作业者可 以提醒其在适应了该作业后，也不要做标准以外的作业，进一步的本着标准作业票作业时不适 合的地方又成为下一个改善的萌芽，改善后就可以作成新的标准作业票。 另一方面，因为 挂着标准作业票，作业者所做的作业是否正确或标准作业票是否有不完善的地方，管理者可一 目了然，它又是管理者目视管理的工具。 可以说遵守标准作业就是保证质量且决定产量、 成本。但是标准作业又是活的，它包含了许多可以改善的东西， 如果以为标准作业已完美无缺， 那么这与丰田的改善精神是相违背的。围绕这一点我们主要从以下几方面着手开展工作： 一、大力宣贯标准作业，在主要生产线全力引进作业组合方式。 标准作业的最大特点是： 标准是以现场组长自己定的东西为标准指导作业者并使其遵守。当然，作为组长必须能以适当 的速度示范给作业者看， 并且这个速度必须是第三者能认可的速度。 标准作业有三大要素， 即：标准手持、节拍时间、作业顺序，这三者缺一不可，少任何一个都将不成立。 所谓标 准手持是指为了使作业进行下去， 工序间至少必须具备的在制品， 也包括装夹在设备里的工件。 所谓节拍时问，即一台份或一个必须以几分几秒来生产的时间，这是由生产数量和运转时间决 定的。 求节拍时间可以用一个月的必要数量被工作日数除，求出相当于一天的数量，再根 据一天的运转时间求得： l 天的必要数量 =1 个月的必要数量／工作日数 节拍时间 =运转 时间／ 1 天的必要数量 一旦节拍时间定了，就要定出以此时间能够完成工作的情况下，各 个人员的作业量，进而规定出作业顺序，决定作业人数。 作为制造企业，随着市场需求的 波动，每月甚至每日 的产量是不尽相同的。这就要求生产线要有不同数量的人员配置，也就是说各生产线要有 适合不同人员配置的标准作业票，从而进行各种产量下的标准作业。要想做到这些就必须进行 人员的多技能学习 。 二、建立有效的学习 机制，对员工进行多方面的教育。 要做到人员有效的活用，必须使员工具备必要的素 质和技能条件，因此就必须对员工进行多方面的教育。提起丰田生产方式，一般人一定会认为 就是“ JUST IN TIME ’’和“自动化’ ’，其实这还远远不够，丰田生产方式的精髓应该是： “改善，再改善” 。这里面不仅仅是指工具、设备、方法的改善，还包括对生产活动中最活跃的因素 一人的“改善” ，那就是不断的对员工进行教育和学习 。我们对每一位员工的技能进行了评价，根据全员对本课主要岗位所需技能掌握的情况，制成一面巨大的“员工技能一览表”悬挂于制造现场显眼的地方，让人一目了然，并明确员工技能的变化情况与年终评价考核有关，从而形成一种竞争的氛围，时时激励员工提高自己的技能。每个班组都制订出自己班组成员的学习 计划，并组织实施。另外课里还利用产量不大的月份对员工进行理论学习 ，包括金属材料、铸造原理、机械制图、消防知识等。不仅如此，制造课还对员工进行基础素质教育，让员工明白目前合资的有限公司于与原来国营企业的区别，清楚公司的现状，增强紧迫感。所有这些，使员工既有学习的条件又有学习的动力，因此取得了明显的效果，为人 员的活用打下了坚实的基础。 三、在生产线内实现员工多技能化， 线与线之间实现交叉支援。熟悉制造现场的人都知道：由于各种原因造成的突然缺员、生产任务突然改变等情况下，需要 对生产线内人员进行调整，这时 现场管理 者经常为人员的计划 感到为难。以前每个员工的岗位都相对固定，长期以来使得大多数员工掌握的技能比较单 一，只对本职作业精通，而对其它岗位不太熟悉。因此，当被临时调到新岗位时，不是完不成 数量就是保证不了质量， 给生产线的正常运行造成困难。 制造课曾不止一次被这种情况所困扰。 在此先介绍