绩效目标分解艺术.docxVIP

绩效管理作为一个战略规划的执行工具，在企业管理中的运用十分普遍。然而调查发现，在实际工作中只有不到 10%的公司表示有效的执行了当期的战略规划，绩效管理工具在应对战略执行时的远景障碍、行动障碍、人员障碍以及制度障碍方面，发挥的功效十分有限。如何提升绩效管理体系的有效性，在战略规划到战略执行的过程中有效发挥承上启下的功能，是企业面临的巨大挑战。 企业在实施绩效管理体系时，普遍存在的现象是绩效管理并没有成为各级管理人员的主要业绩管理工具，而是变成战略发展部或人力资源部的专业人员管理工具。因此，在绩效指标的设定与分解时： 1、主要以战略发展部或人力资源部主导，上下级管理者之间存在明显的指标值博弈现象； 2、部门之间的指标协同性较低，存在重合、缺失或不一致的现象； 3、员工面对绩效指标的设定比较被动， 难以达成共识， 对绩效评估结果的公正性表示质疑； 4、员工层面的绩效指标设定与分解费时费力， 企业花费了大量的精力在员工个人的绩效管理上，但整体效率较低，结果不如人意。 绩效指标体系的管理是战略执行的全过程，发挥着战略目标的承接与落地功能。 绩效指标体系的有效执行依赖于企业内部全体管理层及员工对企业战略的高度理解、管理层对战略目标的高度共识、以及全体员工对绩效文化的高度承诺。 首先 在企业中需要注重“一个远景、一个声音”的企业环境，这源于企业内部全体管理层及员工对企业战略的统一理解，并在此基础上，制定战略目标的具体内容。 其次 在企业中需要形成“上下同欲者胜”的绩效文化，这要求企业内部全体管理层及员工对战略目标达成共识。因此，这要求全员参与到指标的设定与分解，尤其是考核者团队与被考核者团队的共同研讨，达成共识。 再次 在企业中需要强调“军中无戏言”的责任制度，这要求企业内部全体管理层及员工严肃认真的对待绩效合约，在战略目标分解和承接中承担相应的责任。 绩效指标的设定与分解主要包括三个层面： 1、公司级绩效指标的设定与分解 战略规划不仅仅是公司高管层与战略发展部的工作，而是需要传递给全体员工。从“我们 是一家什么样的公司、我们的市场定位、我们的三年目标” ，到“我们的当年度重点战略举措” ， 再到“公司当前的关键成功要素”以及“年度绩效管理的平衡计分卡” ，都需要全体员工的深度解读与参与。 2、一级部门／事业部级绩效指标的设定与分解 首先，该层面的绩效指标设定与分解是整个绩效指标体系管理的重中之重，是组织绩效实施的关键环节。 其次，各项指标的设定与分解在指标设定七要素（指标项目、权重、口径、数据来源、计分方法、目标值和监控周期）上，需要在上下级管理者、同级管理者团队之间达成共识。 再次，指标的设定除了检验单个指标的“ SMART”原则外，还需要检验整个指标体系设定的 “BSAM”原则（即 Balanced 平衡性、 Synergetic 协同性、 Attainable 可控性和 Measurable 可衡量性）。 3、员工个人绩效指标的设定与分解 员工个人绩效指标设定的目标是精准，不追求指标体系本身的完整全面，因此针对不同类型的员工，采用的绩效指标设定方式也会有所差异。同时引入绩效分布工具作为补充工具，可以在降低管理难度和管理成本的同时，帮助区分绩效，提高激励资源支付效率，促进组织自发内驱力形成。 为了提升绩效管理的活力，帮助企业真正达成“一个远景一个声音”的共识、 “上下同欲者胜”的决心，以及“军中无戏言”的承诺，我们邀请全体员工参与到指标设定与分解的活动中 来。我们可以采用“指标分解大会”的形式在上下级管理团队之间举行，帮助考核者团队与被 考核者团队澄清绩效指标达成的具体举措和所需资源， 并最终达成共识。 “指标分解大会” 可以 在各种上下级管理团队之间召开，如在企业高管层团队与所有事业部之间、事业部高管层团队 与下属所有部门之间、部门管理层团队与下属主管团队之间。 随机读管理故事： 《值得思考》 某人买了一坛好酒，放在小院，第二天，酒少了 1/5 ，便在酒桶上贴了不许偷酒四个字。 第三天酒又少了 2/5 ，又贴了偷酒者重罚。第四天，酒还是被偷，于是贴尿桶二字，看谁还喝。 第五天他哭了。桶满了。故事还没完，第六天，他再次在酒桶上贴了不许偷酒四字。那一天很多人都哭了。