绩效管理分析比考核更重要!.docxVIP

绩效分析为绩效改善提供依据，绩效分析是避免绩效考核形式主义的根本保证。 绩效分析个人要做，部门负责人、企业负责人更要做。鉴于实践中，部门负责人的绩效分析是企业绩效分析中最大的短板，故此，本文从部门负责人如何进行绩效分析入手，提出笔者的建议，供企业主管参考。绩效分析必须注重五个方面： 肯定成绩 成绩就是上阶段本部门或本系统的工作成果。 肯定成绩通常先说经济指标， 再讲重点工作；先说团队成就，再讲特别贡献。能用数据说话的，绝不要用形容词；能够对比的，最好有同比、 环比分析。总结成绩的目的是为了对照年度目标、对照阶段计划从而确定完成进度，完成得好要鼓舞团队士气；完成得不好，要让大家知道存在的差距，查找不足，迎头赶上，激发下一阶 段改善进步的动力。要记住，完成计划的比例即便低于 100%，也是成绩，也要表扬肯定，只不过比达到或超过 100%的成绩要低。 如果成绩特别突出，也要在此进行分析，分析超额完成计划的原因，总结经验、借鉴推广。 把个人经验变成团队能力，把团队经验变成整体能力。这就是总结的意义所在。 找出不足 不足就是做得不好，没有达成目标或者没有按计划完成任务都属于工作不足。寻找不足通 常先找团队整体不足，再找多人共同的不足，最后找有典型意义的不足。 从哪里找不足？从绩效考核得分统计中寻找。某项工作大家都没有完成，就属于团队整体不足；某个错误有其中几个员工在犯，就属于多人共同的不足；某项工作只有一个员工出错，原来我们认为这是根本不可能出现错误的环节，居然有人犯错，这样的错误就有典型意义。还有，一个不起眼的小错误却导致了严重后果，如因一支烟头而引发了火灾，这也属于有典型意义的不足。 分析原因 发现不足，一定要及时分析工作未完成的原因。 出现团队成员整体不足，一定是企业的问题。企业的问题要么是外部环境、客观条件的问题，要么是内部管理的问题。如果是内部管理问题，要么是制度流程不合理，要么是标准不切实际，要么就是培训不到位。 一个员工犯错，可能是员工本人的问题（也不排除管理问题） ，但多个员工犯错，一定是管 理上的问题！我们可以通过鱼骨头法、 5W2H法、头脑风暴法、思维导图、教练技术等方式方法寻找问题发生的原因。 某个员工总是犯同样的错误，虽然是他个人的问题，同时也是管理问题。重复出错，要么能力不够，要么态度不好，要么资源不齐——凡此种种都是管理问题。能力不够，是培训不到位；态度不好，是管理不到位；资源不齐，更是管理不到位。 制订措施 搞清了工作不足的原因，接下来，制订改善措施，就有条理有依据了。发现制度有漏洞的，完善制度；发现流程有缺陷的，完善流程；发现标准不切实际的，修改标准；发现能力不足的，通过培训培养提升能力；发现态度不好的，通过批评教育改变态度；发现资源不齐的，调整资源进行优化配置；发现外部不足的，调整合作者或增加优质合作者。 制订改善措施一定要落实到个人、落实到每一天。其实，就是把改善措施列入到下阶段计划中。 5 跟踪落实 既然改善措施已经列入下阶段计划，接下来要做的就是跟踪落实。  PDCA循环也好，计划管 绩效分析的实质就是肯定成绩、总结经验、激发斗志活力，以利发扬光大或他人学习；发现不足、分析原因、制订改善措施，以利把工作做得更好，同时防止自己或他人再犯同样错误。通过周期性地分析改善，提高个人履职能力、提升团队协作合力、提高企业管理水平，提升企业整体效益。 绩效分析在绩效管理中的重要性远远超过绩效考核，换句话说，绩效分析比绩效考核更关 键更重要！严格绩效考核，学会绩效分析，做好绩效改善，你会发现绩效管理原来如此生动有趣，对工作改善、对员工进步、对企业发展、对社会文明都有诸多裨益。 随机读管理故事： 《机会》 在合资公司做白领，觉得自己满腔抱负没有得到上级的赏识，经常想：如果有一天能见 到老总，有机会展示一下自己的才干就好了！ ！ A 的同事 B，也有同样的想法，他更进一步，去 打听老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到 老总，有机会可以打个招呼。 他们的同事 C更进一步。他详细了解老总的奋斗历程，弄清老总 毕业的学校，人际风格，关心的问题，精心设计了几句简单却有份量的开场白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老总长谈了一次，不久就争取到了更好的职位。 愚者错失机会，智者善抓机会，成功者创造机会。机会只给准备好的人，这准备二字，并非说说而已。