第18讲如何为下属制定目标76672.docxVIP

精品文档 你我共享 第 18 如何 下属制定目 【本 重点】 来自下属的阻力 如何化解来自下属的阻力 来自下属的阻力 阻力一：尽量 低工作目 ， 价 价 阻力二： 工作目 无所 阻力三： 于接受命令和指示 阻力四：个人目 与 目 、部 目 生冲突 尽量 低目 ， 价 价 【案例】 ??云 理把运 部分管的各分店 理 召集在一起， 介 运 部今年的工作要求： 售 增加 25%，利 率达到 15%，市 占有率提高 3 个百分点。然后，他清了清嗓子 道： 下 面， 大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提， 今年每个分店能完成多少 售 ， 初步 估算一下自己分店的利 率能达到多少。 几位分店 理听了部 理的 ， 都默不做声， 低着 看会 程。好大一会儿， 一分店的店 才第一个 言： 去年我 的客源少了很多， 售 今年不会提高很多。 二分店、三分店的店 也 本店的困 。云 理忙出来 ， 在是 大家 能完成多少任 ，不是 牢 。 好吧，我 店能增加 售 15% ，一分店 店 。随后，其他 理 提出的 售增 率也都在 20%左右。 然，向下分解目 遇到了阻力?? 上面的案例， 就是 理在制定下属工作目 ， 最常 的一种 象——下属会尽可能多 地 自己的困 ，期望降低工作目 。 在召开 种会 ， 接触 的人 都会把能 致 提高 自己的工作要求的真 信 息 起来。 几乎没有一个 人 会在 提出的任 目 基 上， 主 往上加 ， 都 希望尽量 松的完成自己的工作，减 工作 力。 种情况尤其会出 在 售人 的身上， 他 的 同可 度量的 售数字 合， 准定的越低， 工作的 力越小， 得的提成越 高，自己的收益也越可 ， 他 知道中 理不会比自己更清楚 售区域的 情况， 因此， 他 会和上司 价 价， 期望得到 自己最有利的工作目 。 当然， 是一种普遍的 工心 理，其他部 的 工也会有同 的 。 看不到 自己有利的前景， 工 不会有太多的 情。 工作目 无所 有些 工 你 他 定的目 得无所 ， 原因可能有两种： 一是根据 去的 ， 你 常要求他改 工作目 ， 所以他 你根本不重 目 管理； 二是公司的 效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到 有的 价。 有一些 工，本身就在“混日子” ， 自己的本 工作糊里糊涂，更 在部 目 管理 AAAAAA 精品文档 你我共享 中发挥什么作用了，他们自然对工作目标无所谓。 习惯于接受命令和指示 在向下属制定工作目标时， 作为最终工作目标的领受者和实施者的下属常常是以一种被动领 受任务的心态来面对中层经理： 上司告诉我做什么，怎么做， 在什么时间和地点做，我就按 要求去做，保证不出偏差就算完成了任务，没有其他任何责任。 在这一点上， 部门下属的态度与同样是从上司那里接受任务的中层经理不同。 中层经理的工 作职责和权利使他不仅仅要考虑完成工作目标所涉及的个人利益， 还要将精力更多的关注部 门的利益。因此，中层经理会更主动地对目标进行质疑，将部门的利益同工作目标相协调， 影响最终部门工作目标的修改、 确认。但是下属却抱着无所谓的态度， 认为目标管理同自己 不相干，不能采取主动的态度同中层经理一起协商制定工作目标。 个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 员工本身的发展目标同部门的目标发生冲突， 出于自身的考虑， 员工不愿意承担中层经理分配给自己的工作，原因可能是： 1）这项工作超出了自己的能力， 不是自己的长项， 要做好这项工作需要付出很大的努力。 2）对现在负责的工作早已厌倦。 【案例】 员工小王早就厌倦了每天打打字等事务性的工作， 想尝试别的工作以提高业务水平， 认为老是做原来的工作， 会限制自己的发展。 但部门经理却出于人员的调配、 部门目标完成情况等原因仍然分配让小王干原来的工作，小王工作的积极性很低。 【自检】 对下属设定工作目标时，你认为最大的困扰是什么？你是如何解决的？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 如何化解来自下属的阻力 总的来说，中层经理应当在充分掌握各种信息的基础上，依照所处环境的资源、工作难度、 经验和个人能力制定下属的工作目标。 最理想的情况就是， 中层经理既对本部门可以动用的 各种资源， 比