联想集团电脑公司的目标管理考核标准体系.docVIP

联想集团电脑企业目标管理考评体系 联想集团围绕“静态职责+动态目标”两条根本展开，建立目标和职责协调一致大岗位责任考评体系。联想电脑企业具体考评实施柜架包含职责分解、目标分解、目标和职责结合和考评实施四个部分。 静态职责分析 明确经营宗旨 首先是明确企业宗旨即企业存在意义和价值。然后在企业宗旨之下确立企业各个关键增值步骤、增值步骤，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等。接下来确立完成这些增值步骤、增值步骤需要组织单元，结构组织结构。如产品步骤牵头部门为各事业部产品部，服务步骤牵头部门为技服部，财务步骤牵头部门为财监部等。最终确立部门宗旨。依据企业宗旨和发展战略并在对应组织结构下，叙述部门存在目标及在组织结构中确实切定位。 比如，1997年物控部宗旨为：在企业宗旨和发展战略指导下，健全并完善合理库存结构，有效地利用资金，在有竞争力时限内最大程度地满足用户订单需要，不停优化企业物流运筹模式，提升企业经营效益和竞争力。确立宗旨，对明确部门定位、指导业务方向、职责界定、对外工作协作及职员指导等有重大意义。 确立部门职责 部门职责指部门为实现其宗旨而应推行工作责任和应负担工作项目，它确立了部门在企业增值步骤中工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责方位和方向。职责是对宗旨细化和具体演义。 职责不是具体工作事项，而是同类工作项目标归总，通常从以下多个方面考虑：部门在增值步骤中所处业务步骤；穿过该业务部门若干业务根本（确定部门所需要关键职责）；相邻部门“输入”和“输出”关系（确定职责边界）；工作模式改善和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、降低部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置和制订工作步骤作用。 建立工作步骤 工作步骤包含工作本身过程、信息系统和管理控制过程。其实质就是在部门内部、部门和部门之间、处和处之间建立职责联络、规章和规范。如一台电脑工作步骤为：需求调研--产品计划--产品定义--产品开发—测试判定—过程转化—采购—生产准备--生产制造品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户信息反馈。企业很重视建立覆盖各个工作五步骤工作步骤，并在全员范围内进行工作步骤制作方法，这为部门直辖市、动作规范、提醒问题、连续改善、提升效率打下坚实基础。 落实岗位职责 理清了由企业宗旨、部门职责和部门为发行职责而应遵照工作步骤后，就能够将职责最终落实到每个岗位上。岗位职责起源于部门职责细化和工作步骤分解，通常以“岗位指导书”形式明确要求一个标准岗位应负担职责、岗位素质、工作条件和、岗位考评等。如一个部门经理职责由3个部分组成：一是由本人具体完成职责二是将一部分职责分解为下属负担职责三是由本部门牵头，并由多个部门共同负担职责。 动态目标分解 以上按职责这条根本，从企业宗旨一部门职责一岗位职责进行了职责分解m时以工作步骤方法，使各部门、岗位之间工作关系有机地协调起来。不过一个岗位知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间做要做到什么程度工、达成什么目标，要知道怎样围绕企业中期发展战略和目标，按职责（横向）和时间（纵向）进行目标分解，最终落实到每个岗位 ，从而确保每个岗位工作全部是企业目标有机组成部分，使每个人工作全部和企业发展亲密相联。 分层进行战略计划 将企业目标具体化首要过程是战略计划，企业战略更多关注是在哪儿竞争问题，而不是怎样竞争问题。企业范围战略分析能够造成增加业务、保持业务、强化业务、弱化业务和调整业务决定。业务部门要将战略落实到组织每一单元活动中去。 联想战略计划分为三个层次：集团战略发展纲要、子企业战略计划、业务部门战略计划。联想集团中长久战略目标及路线是企业最高层（执委会）定时沟通分析结果。为了适应IT产业快速改变，战略目标及路线每十二个月视情况给予局部调整。集团战略目标及路线经过多种会议、讲话等形式向集团内外传达。企业战略目标及企业各项活动趁着关键指导作用，为此集团计划部门制订了“联想集团计划管理纲领”，对目标、标准、计划职责、阶段做了指导性说明。 子企业层次战略计划在集团中长久战略计划和战略路线指导下，子企业战略计划基础按“上----下---上---下”方法展开。部门层次业务计划在联想全集团受到上下高度重视，联想集团在1998年、1999年两次召集全国各地全部高能经理集中进行1~3天相关怎样怎样作业务计划和经营预算培训。在，评价成绩时，对于是“瞄着打”还是“蒙着打”或是“打 了再瞄”，全部作了清楚区分。另外，联想业务计划意义，不仅限于计划结果，更关键是业务计划过程本身，对推进各级经理人思索和总结 、强化经营意识、树立“说到做到”联想文化直到巨大作用。子企业层次战略计划是部门年度业务计划关键指导，业务计划结果落实到每十二个月经营预算，各业务模块预算全部必需和业务计划相联络。在“能量化量化、不能量