组织管理设计最佳组织机构.docVIP

组织管理 一、 组织机构的设计目标 半今世界没有放之四海而皆准的设计，每i个企业机构的设计，都必 须以配合其使命和策略的主要业务为屮心。对于一般的金业而言，工作共 有三类：作业的工作；创新的工作；高层管理的工作。这三类不同的工作, 各H需要不同的结构与配置。 设计的组织机构都是为了达成以下三个H标： 实现企业绩效 企业的所有活动都是以绩效为n的。实现企业的组织机构可比作一台发 动机，它将所有的活动转变成一种“推动力”，即企业绩效。组织机构越“直 接，越简单。也就是说，为了使各项活动最终形成企业的绩效，组织机构 对各项活动的速度和方向所作的改变越少，那么组织机构就越有效。 减少管理层次，形成尽可能短的指挥链 在组织活动屮，每增加一?个层次都会使形成共同方向和取得相互了解更 为困难。在每增加一个层次的过程屮，h标都可能被曲解，注意力也可能 会偏移方向。指挥链上的每一个环节都会产生额外的压力，所以，组织机 构应该尽可能减少管理层次，指挥链尽可能短。 3?必须使培训和考査未来企业高层管理人员成为可能。 设计好的组织机构必须在员工还很年轻，能够接受新的经验时，经过培 训考查员工口己创造的业绩和负责管理整个金业的能力，根据理性的挑选 原则，挑选未来企业高层管理人员。 二、 组织机构的设计准则 任何一种组织机构，都必须适应某些特定的要求，都必须符合一些基本 条件。因此，都必有其外在的标准，如： 1?组织成员责任的明确性 组织屮的每一个管理部门，每一个人，特别是每一位管理人员，都必须 了解他属于哪里，处于什么地位，应该到哪里去获得所需要的信息、协作 或决定，才时能取得。 组织设计的经济性 用于控制、监督、引导人们取得成绩的投入应该保持在最低限度。组织 机构应该使人们能够自我控制，并鼓励人们自我激励。一个组织用于使它 保持运转或润滑摩擦点的投入越是少，则成为产岀的投入就越是多，组织 就越经济。 远景方向的确定性 即企业的价值导向指引。组织机构应该把个人和各个管理部门的远景方 向指向取得成绩而不是指向作出努力。成绩是所有活动为Z努力的H的。 如把组织比作一种传送皮带，那么它可以把各种活动转化为一种动力，一 种产生成绩的动力。这种传送越直接，组织就越有效率。 本身任务和共同任务的明确性 一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员和每个专业人员理解本身 的任务。组织小的每一个成员，为了把他的努力同共同的利益联系起來， 需耍了解如何使他的任务适应整体的任务，以及整体的任务耍求他白己的 任务、贡献等。因此，组织机构需耍促进而不是阻碍信息交流。 决策有效性 一项组织设计必须经得起决策程序的考验，考验其组织设计是阻滞决策 还是有助于决策。 组织稳定性和适应性 组织机构的稳定性指组织本身在外界在床力下，能够正常履行其工作职 现，能够以昨天的绩效和成就为基础，从事其本身的建设，能够规划其本 身的未来，实现其本身的连续性。组织机构的适应性指组织能够使自己适 应新的情况、新的需求、新的条件，继续生存。 组织的永存性和自我更新 组织的最后一个基本标准，是必须能够使自己永存，也必须能够为自己 提供自我更新的能量。这两种必要性包含着许多要求，如组织不应该有太 多的管理层次；组织机构应该培养与考验每一个阶层的员工，以使其能进 入上一个阶层；尤其是应能培养与考验今天的基层与屮层管理人，以使其 能进入高阶层；组织机构还必须接触新的观念，还必须具有执行新工作的 意愿与能力。 三、大型企业的组织机构设计 管理概念下的所谓大型企业，即一个企业机构的成长，如果英高层管 理群体达到了无法亲自去认识组织屮的关键人员的程度，或者达到了无法 去直接接触其组织屮的关键人员的程度了，那便是成长到了企业规模的最 后阶段了。企业机构成长到了这-程度之后，管理方面若有新增的需求， 那便是因企业的复杂性增加而引起，而非因企业规模的再行扩大而引起。 在设计大型企业组织机构时，可参考以下几个原则： 兼取多种组织机构 大型企业通常必须兼取若干种组织机构。其规模太大了，职能式组织原 则可能无法胜任。因此，大型金业宜尽可能采取联合分权化的组织。但有 时联合分权化组织也不一定就适用。在无法采用联合分权化时，就有必要 试行模拟分权化组织原则。此外，团队组织也是少不了的一种组织设计。 事实上，在一个大型企业中，所谓职能单位，是员工的“家”，而非员工的“工 作地点”，只有团队才是“工作地点 设立“企业发展研究组” 大型企业通常还少不了所谓“企业发展研究组”，以有助于高层管理达成 其效能。若没有这样一个研发部门的计划与协调，那么高层管理团队恐将 只是一种松懈的结合。要不然，高层管理团队的本身就得花费很多的吋间 用在协调工作、消除误解和缓和冲突的工作上。这就是说，大型企业通常 必然是一种高等结构的企业，是一种极为复杂的企业，也是