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国有企业执行“三重一大”决策制度势在必行 一、把好国有企业主要负责人的选人用人关 人们常说：兵强强一个，将强强一窝。这里所指的“将强” 不仅仅是指业务能力强，经营管理强，技术创新强等，还包括政 治素质，明辨是非和抵御侵蚀能力强。党的十八大后，随着反腐 败工作向纵深发展， “三重一大”决策制度在国有企业显得更为 重要，它既是加强企业管理的重要内容， 也是国有企业反腐倡廉 的重要抓手。它从一个侧面反映出在一些国有企业，由于教育、 制度、监督的缺失，本应由会议集体做出的决策，到最后是个人 或少数人说了算， 要么是决策者失误， 其结果使企业蒙受重大损 失；要么是决策者私欲膨胀，损公肥私，中饱私囊，不廉洁行为 时有发生，甚至有的还触犯党纪国法。中石化前总经理陈同海， 首都机场集团董事长李培英等， 就是近年来国有企业领导人员严 重违反“三重一大”决策制度的典型代表！ 同时， 对于国企第一 管理者必须建立正常的换岗或交流制度，俗话说：“人挪活，树 挪死”。这里说的“活”就是不断创新思维，开拓眼界，有的国 企领导人员由于政绩不俗，在一个位置一干就是七、八年，乃至 更长，这就必然会形成固定思维，产生“一言堂”。因此，选拔 国企第一管理者必须慎之又慎，按“十七”大的选人用人标准， 就是德才兼备，以德为先，德即是政治素质的综合体现。进入 21 世纪后，国有企业队伍的知识，技术和学历构成都有了较大 改变，而“德”的形成和塑造则需要一个渐进的过程。世界观、 价值观的形成也有一个逐步渐进的过程。 因而对于国企负责人的 选拔和使用，更应偏重于“德”的考查。 这是贯彻和落实“三重 一大”制度的首要前提，也是确保“三重一大”制度在国有企业 有效运行的关键。 二、执行“三重一大”制度，重在管理者的执行力 国有企业，尤其是领导班子贯彻和落实“三重一大”决策制 度的态度是不折不扣的，充分表明国有企业的领导集团， 特别是 主要负责人政治素质过硬，政策执行坚定。然而，在肯定国有企 业执行“三重一大”决策制度主流的同时， 更应该看到近年来在 一些国有企业，违反“三重一大”决策制度有呈抬头趋势， 本应 是集体研究的重大事项，由于主要负责人的强势，到最后就是个 人代替集体，缺乏重大决策事项领导集体研究确定。 俨然把企业 当成自己家一样的，动辄几百万，上千万大笔一挥，重要人事任 免一个人说了算，重大的项目安排自己决定了事，责任意识缺失， 使企业效益低迷。那么，为什么企业在执行“三重一大”决策制 度上会走样？首先，国家对国有企业的领导及管理， 总的来讲是 授权管理，即国有企业和管理者或管理团队都是国家的授权者， 换句话说你只是授权经营， 授权多大你才有多大的权限， 更直白 的说在国有企业，无论你职位多高，充其量是一个执行者，必须 按国家应有的运行规则出牌，否则就是“越权”或“越位”。 “三重一大”决策制度就是国家给国有企业的高级管理者及执 行者制定的规则之一。其次，国家成立了多层级管理国有企业的 部门一国资委。因此，无论是中央企业，还是地方企业都有一个 监管机构。所谓“监管”，就是国有企业的决策层和执行层都必 须不折不扣的贯彻的执行党和国家的大政方针。 必须按预设的规 则出牌。然而，现实的境况则又是另一种状态，国有企业遵循的 是社会主义的经济制度，运行则是市场经济的竞争体制，两者交 融的结果则是国有企业的决策者和执行者面临的最大考验和挑 战。“三重一大”这道“紧箍咒”又常常使决策者和执行者不得 不游走在“界河”边。第三，国有企业原有的计划性和指令性早 已荡然无存，伴随着的则是“找米下锅”和市场打拚。 经营思路 的转变，使企业的领导人员逐步把眼睛盯向市场，一争高下。此 外，由于外部环境的改变，致使国企中少部分意志薄弱者丧失立 场，为了一已私利，竟拿国家、企业的资产赌一把，哪管规章制 度“几重”、“几大”，统统抛到脑后，最终“三重一大”制度 在这些企业中形同虚设。 三、“三重一大”制度要落到实处， 需要形成有效的工作机 制 如果没有流程和细则的支撑， 制度都会成为镜中花，这就要 细化流程弥补监管的缺失和滞后。中央要求国有企业必须坚持 “三重一大”制度，这只是从制度层面上明确了宏观方向，如要 确保真正的落实，企业内部也要配备一套自身的流程以便于检查 和监督，从而保证每一重大事项都能通过集体研究来体现。 就现 状而言，可从以下几个方面着手：一是进一步明确细化“三重一 大”的内容，不同行业和不同企业标准和尺度可不尽相同， 但要 清楚明确；二是发挥国有企业已有的监督职能，如纪检、监察、 审计、监事会的作用，保证制约有效；三是定期检查，这就需要 同级检查和上级监督相结合， 因为同级监督会有“短板”， 上级 监督就成为必不可少的一个重要环节，检查的关键是定期和持 续，要有牵头部门开展经常性的监督