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国企文化建设三维度 全面深化国有企业改革，审视和分析国有企业独特的文化 建设，对于清醒地认识改革，深刻地把握自身情况，科学地推动 改革，具有十分重要的现实意义。笔者认为，国企文化建设具有 三个维度，即领导者文化、职工文化和英雄（典型人物）文化。 维度一国企文化的“风向标”要看领导者文化 企业文化从管理者的角度而言是一种管理文化， 体现了领导 者的价值、行为和规则，从这个维度讲，更应称之为领导者文化。 领导者文化具有两个特点：其一，咄咄逼人，施加以行政和 组织的强力手段，不能质疑其决心；其二，高高在上，灌注以领 导者的意志和风格，不能怀疑其正确性。领导者文化的传导常常 是单向的，具有示范性的性质，是企业发展的风向标，渗透进整 个企业的行事规则，影响全体职工的工作习惯。正所谓，楚王好 细腰，宫女多饿死，上有所好，下必甚焉，以至于愈演愈烈，久 而久之，固化为传统、坚持成习惯，谓之为企业文化。领导者文 化由于领导者个人能力素质的差异性、 局限性，对企业发展并不 全是正面的促进作用。武大郎开店，秉承侏儒文化，结果是一代 不如一代，最终砸了自己的买卖。 国有企业由于其全民属性、国家（行政）监管的显著特点， 主要领导者以行政任命居多，可谓“铁打的营盘流水的领导”， 其对企业组织、文化方面施加的影响，从时间上看是短期行为， 烈度上可能暴风骤雨，却难以持续。虽然，大多数国有企业制定 了中长期的发展战略，但制度是死板的，人是灵活的，并且是善 变的。正所谓“一朝天子一朝臣”，任期届满，人走茶凉，曾经 金科玉律的制度往往会变成一纸空文， 一以贯之、持之以恒地推 行企业管理及文化建设，是难以做到、难以深入的。更有甚者， 新的领导者就任，常常重起炉灶，换了门庭，领导者文化处于不 断的摇摆、调整和更新过程中。 维度二 国企文化的“脑垂体”是职工文化 企业文化稳定的因素究竟来源于何方？当然是人的因素！ 从 职工的角度而言，企业文化就是职工在长期的学习工作中融合、 沉淀的企业作风、信念乃至共同的价值观，因此，企业文化也就 是职工文化。在国有企业，职工队伍保持着基本稳定和缓慢增长。 领导者你方唱罢我登场，职工却是任尔东西南北风， 我自岿然不 动。 职工由于其长期稳定地供职于企业， 在长期的职业生涯和企 业的发展历程中，潜移默化、水乳交融，与企业形成了牢不可破 的命运、利益乃至荣誉的共同体。“献了青春献终生，献了终生 献子孙”，这是很大一部分国有企业的职工人生历程的真实写 照。职工文化的核心是主人翁精神，他天然地认同企业，把其作 为生活乃至生命的一部分。 虽然，当前国有企业职工离职率逐步 上升，用工方式出现多样化趋势， 主人翁精神乃至职工文化虽有 所淡化，但突出地位仍泰山难移。因此，很多国有企业自觉或不 自觉地推行“家文化”，小家、大家和国家三位一体，完成了辩 证的统一，弓I导和倡导个人和企业实现稳定的融合和发展的共 赢。 另一方面，职工队伍由于其手握“铁饭碗”， 缺乏科学的自 由流动及退出机制，圭寸闭自守，导致整体战斗力下降，企业竞争 力滑坡，加之“企业办社会”冗员严重、尾大不掉，造成了国有 企业的转型迟缓、效率低下，被人们广泛诟病。 清军入关，留头不留人，这才有了扬州十日，嘉定三屠，但 一朝辛亥革命，剪辫子同样是要人性命，即便剪了辫子，心里的 小辫还根深蒂固。同样，职工文化经过长期的培育、发展，达成 共识，乃至定型，也会反作用于领导者文化。当领导者推行新的 制度和管理，倡导新的思路和风气，常常感觉力不从心、力有不 逮，文件制定了、制度下发了、开了会、动了员、签了责任状、 检查了、批评了，甚至大动肝火，但是下属还是按照原有的节奏 和方式，“无论魏晋”、不急不缓。实际上，当领导者强势，职 工文化会起到“拉后腿”的作用， 当领导弱势，职工文化相反会 “冲锋在前”。究其本质，这就是职工文化的基础性、因循性作 用，相当于文化中的“脑垂体”调节器， 很好地保持了国有企业 的稳定发展。 我曾供职于一家从事铁路工程的国有企业， 通信工程一直是 其主业。三十多年前，华为的“小老板”任正非代理电话交换机 时，他们也做类似的生意，规模甚至更大；然而，时过境迁，华 为成长为通信产业的巨人， 他们却还唱着“弯弯的月亮”， 仍辛 苦承揽产业链下游的通信工程项目。 说到发展， 华为乘的是喷气 式客机，他们坐的是绿皮车。但不可否认的是，企业一直保持着 稳定发展，产品及服务固然单一，但没有大的波澜，而当年与华 为一起创业的很多民营企业， 早已沉溺于经济发展的洪流泡沫之 中。 维度三 国企文化的“代言人”在于英雄文化 众所周知， 大庆精神在很长一段时期乃至在当下， 都是国有 企业不可或缺的精神脊梁。 无论大庆精神如何表述， 其核心或源 头，就是铁人王进喜。 “宁肯少活 20 年，拼命也要拿下大油