企业团队之角色认知讲述.ppt

作为同事 如果公司里的全体经理，都能够视对方为客户，都将对方的满意视为 自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持 安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一 个“梦之队”、一个“胜利之师”。 角色定位：内部客户 您所在团队的状态 A 、群体中的某个人在参加集体活动时迟到了。你们会： （最可能的记 3 分，最不可能的记 0 分） ● 反省自己在此事上是不是也有一些失误 红 ● 弄清楚导致发生这种情况的人是谁 黄 ● 抱怨迟到的人 蓝 ● 每个人都在想尽自己的所能去帮助遇到困 难的迟到者 绿 0 分 —— 表明选择可能性最小； 1 分 —— 表明选择可能性一般； 2 分 —— 表明选择可能性中等； 3 分 —— 表明选择可能性最大。 您所在团队的状态 B 、群体中的某人即将结婚，大家决定凑份子买礼品。可 能出现的情形是： ● 为挑选合适的礼物，你们进行了长时间的讨论 绿 ● 你们在了解受礼者的情趣是什么 红 ● 你们谁也没有时间去购买礼物 蓝 ● 通常都是由某个人负责张罗这件事 黄 企业团队成员自我管 理之角色认知 张永乐 能动性创新 是指企业具有强烈的内在创新的冲动，往往能够非 常主动地去创新，通过各种创新的方式去推动企业 的经营活动。 观念创新 体制创新 结构创新 技术创新 管理创新 经营创新 生产创新 服务创新 团队成员的创新型自我管理 ? 角色认知 ? 时间管理 ? 有效沟通 角色认知 同事 下属 上司 同学 朋友 夫妻 父母 领居 客人 棋友 舞伴 子女 人在社会中的 角色 单枪匹马打天下的个人 英雄主义时代一去不复返了 有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就 其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能 。 角色将会决定 你的行为 你的职责 你的工作关 系 你的位置 角色雷达：扫描经理的定位 客户、供应 商 下属 同事 上司 角色认知 —— 三个维度 作为下属 作为同事 作为上司 角色认知 —— 作为下 属 我是上司的“替身” 角色定位： 职务代理人（上司的“替身”） 角色认知 —— 作为下属 你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责 是上司的代表，你的言行是一种职务行为 站在上司的角度 执行上级的决定 基 本 准 则 作为下属常见的错位 自然人 领主 向上错位 民意代表 角色认知 —— 作为上司 管理者 领导者 制定者和维护者 角色定位 ? 管理者 ? 领导者 ? 游戏规则的制定者和 维护者 管理者与领导者 被任命的 可以任命，可以自行产生 拥有合法职权进行奖惩，影响力来 自权力 不运用正式权力来影响他人的活动 预算、制度、计划、职责、奖惩 愿景、战略、价值、企业文化、事业 所有的管理者都应当是领导者 领导者不应都在做管理 管理者 领导者 作为上司常见的角色 问题 常见角 色问题 角色错位 : 官 僚 官僚 角色混乱 : 个性化管理 个性化管 理 业务员 角色模糊 : 老好人 老好人 向下错位 : 业务员 角色转换一 官僚 领导 官僚的表现 ? 简单粗暴 ? 只知道“看管” ? 高高在上 ? 以势压人 ? 玩弄权术 角色转换二 个性化 组织化 个性化管理 ? “ 移动靶”现象 ? “运动式”管理 ? 诚信问题 ? 自己就是法 ? 制定而不维护 ? 越级 ? 随意性 ? 情绪化 组织化 维护者 契约精神 职业化 角色转换三 精英型经理 业务型经理 角色认知 业务员型 精英型 堕落型 官僚型 业 务 能 力 管理能力 业务型经理人的表现 ? 只抓业务（经营）、不抓管理 ? 做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措 ? 认为只要业务（经营）一好百好 ? 一事一议，不举一反三 ? 整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源 ? 不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓 ? 事必躬亲，大包大揽 ? 只相信自己，不信任下属 ? 个人英雄主义包打天下 ? 用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度 好上司的十项特 征 1. 对员工的努力表示感谢 —— 口头上、书面、金钱上； 2. 对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来； 3. 对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离； 4. 不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积； 5. 当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但时适当的时候也要承担责任； 6. 对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复； 7. 擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放； 8. 愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法； 9. 非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严 肃； 10. 能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。 糟上司的十项特 征 1. 在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的