超市物流配送专项方案.docVIP

超市物流配送方案 一、订货、库存和销售1、销售和利润是 \o 物流 物流产生动力 商业企业要求最好销售和利润最大化，就要求有高效供给链确保，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供给链能力要求大大超出了传统零售业。为了确保足够货物销售，为了确保安全库存量，为了确保资金和商品之间快速转换，连锁企业纷纷建立有效 \o 物流 物流系统。 比如：沃尔玛 沃尔玛通常是直接从工厂以最低进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货物直接发送到沃尔玛配送中心。沃尔玛在美国拥有16个配送中心，全部设在离网点不到一天旅程地方。它所拥有6000多辆货车，平均天天要发货19万箱。1987年，企业建立起全美最大私人卫星通信系统，方便节省总部和分支机构沟通费用，加紧决议传达和信息反馈速度，提升整个企业运作效率。总部高速电脑和16个配送中心和1000多家商店连接。经过商店付款台激光扫描器售出每一件货物，全部会自动记人电脑。当某一货物库存降低到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店立即向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近一个发货中心，再由发货中心电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货物就会出现在仓库货架上。这种高效率 \o 物流 物流管理，使企业能快速掌握销售情况和市场需求趋势，立即补充库存不足。这么能够降低存货风险、降低资金积压额度，加速资金运转速度。 沃尔玛花费巨款建立了自有以卫星、计算机、卡车传输基础全球高效 \o 物流 物流系统，成为全球 \o 物流 物流典范。2、订货是 \o 物流 物流数量基础 订货数量决定了 \o 物流 物流数量。所以必需建立起一套严格订货制度和控制体系。所以我们要求： 订货人员必需是销售人员而不是采购或 \o 物流 物流人员。 订货人员必需是销售部门责任人而不是一般职员或促销人员。 订货必需是在站在货架前进行而不是在办公室进行。 订货必需依靠严格科学和数据标准而不是依靠记忆或主观推测。 在我们很多超市里，却不是这么。有一个超市生鲜经理给我说她有16个助理，我说太不可思议，人家一个经理最多一个助理，你那么多助理在干什么？“订货啊！我们订货全部是助理来订”当我看到我面前这个24岁，大学毕业才两年年轻经理时，我简直不知到她助理是什么样子年轻！！ 当然这些把订货这么大事情交给对商业一知半解年轻人和促销员超市还在生存，为何？她们经过无条件换货等霸王条款将自己工作水平低下风险转移到供给商身上。不过供给商就会对应抬高价格、降低质量或分量，使超市丧失价格和质量、数量上优势。当同一市场出现更高明超市时，这些供给商就会抛弃你。3、对于订货正确性是由多个综合原因决定。 订货依据现有库存，在途库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格改变原因、市场需求改变原因、节假日原因、突发大用户订货原因。甚至天气原因。一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是最关键事情之一。 只有订货才会带来 \o 物流 物流，只有科学订货，才会带来科学 \o 物流 物流。二、收货控制1、收货部制度建立 收货部是超市企业第一道大门，不仅担负收货、验货职责，还是超市企业库存管理基础数据起源，同时也提供了向供给商付款依据。所以在收货部必需有严格、完善制度。 包含：A收货及检验技术标准；（比如外观、新鲜度、保质期、数量等等）B收货及检验操作步骤；（递单、接单、查对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等等）C收货及检验单据和传输步骤和管理制度；（单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供给商之间传输）D收货区域门禁、卫生、安全管理制度。收货门开启时间和标准，门禁制度，场地卫生、消防、商品安全等等。2、收货部门岗位划分 对于收货部门内部岗位进行划分。因为收货部工作有比较强技术性和专业性，所以对于收货部内部岗位应该有清楚划分，方便于明确责任，提升效率。总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全方面控制四个岗位。 A 单证管理 负责接单、查对送货单和订单、单据录入、返单； B商品检验 负责商品数量、品质检验，填写收货统计单； C商品入库 负责商品入库、分部门码放； D全方面控制 单据复核、人员和纪律控制； E单据保留；3、人员选择和管理 收货部人员选择基础条件： 责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求无须太高。尤其要有标准性。这些职员不应该和商场内部其它职员有过于亲密关系，尤其和销售部门。假如发觉，就要调整其岗位。 4、和销售部门配合和监督 收货部门和销售部门之间关系是服务关系、也是监督关系