管理学论文：对于国代商变革，基层员工有话说――致天音总裁的信.docxVIP

对于国代商变革，基层员工有话说――致天音总裁的信 　　您好！ 　　我是原电信事业部新乡直供中心的负责人梁哲，我已与5月初离职。作为一个有职业道德的员工，想反映一些情况，望严总百忙之中读完我的信。 　　我去年10月底加盟天音，接手新乡直供中心的工作。接手的是投入100多万装修好时间不长的7家门店，57人年轻的团队，每月亏损20多万的电信平台。当时新乡平台只做电信产品零售而且店面产品单一，员工队伍人心浮动，新乡电信月均智能机销量在4500左右，只占地区份额8%以下。看到这种情况，使人寒心。对我来讲已经36岁了，在大公司工作过，自己创办过公司，经历坎坷，所以进入天音工作，是抱着长期发展思想来的，因此我决定迎难而上，带领大家摆脱困境。 　　我做了以下工作。 　　1、 将无望扭亏的店面转让，为公司收回20万元转让费。 　　2、 减员增效，将店面人员缩减，每天两班调整为一班，每个人收入提高了，积极性大大提升；平台过多职能人员转岗分销和政企销售，改变了无人跑市场局面。 　　3、 控制进货数量，严格执行公司库存管理制度，调整产品结构，紧跟运营商主推方向。 　　4、 大力拓展供应商渠道，加强厂家和供应商人员关系，充分利用社会资源促进销售。 　　5、 利用运营商及厂家渠道，大力拓展分销客户，从零做到50家;突破电信政企部供货平台被别人独家垄断，成为供货平台。 　　6、 加强公司各职能部门沟通，确保公司政策落地，确保新乡运营效率适应市场。 　　7、 通过努力3月份销量由10月份的300多台提升到近1200台，实现盈利。并成为河南省电信6家战略合作伙伴之一。 　　8、 由于上级职能部门较多，内耗较大，加上竞争压力，我每天晚上八九点才下班，没休过双休日，这也激励了年轻的同事们，大家就像兄弟姐妹一样团结一致，巧干加实干，直供中心运营日益良性。 　　可到了4月份郑州分公司开始变革，将新乡直供中心全体人员降职，不断裁撤原有岗位，使一支有战斗力的团队瓦解，人员纷纷离职。然后新乡办事处搬入直供中心办公场地，完成了赶走原易天团队，由一个经营性公司向分销办事处的转变。 　　郑州分公司一位职能部门负责人直言不讳，对直供中心这个易天团队不熟悉不信任。这是一种狭隘的宗派思想。怪不得她每次来直供中心都不和我们一起吃饭，跑到办事处去。她实在对我们取得的进步一点不知，职能部门与经营单位严重脱节。 　　6月初，新乡地市分公司的负责人给我打电话说，他辞职了，他没有运作公司的经验，接手这样的平台压力太大。后来郑州分公司一位同事打电话给我让我帮助找下家，想把现有电信门店都转让了，为公司收回些转让费，砍掉新乡平台。我虽已离职，但见证了一个平台被人为搞垮，深感痛惜。 　　变革，是需求升级和市场结构变化对公司提出的要求，关系天音这个庞大体系的生存和发展。我在03年给松联老板何永权的报告就提出过重心下移的变革，当时松联在河南南阳等地还注册了联泉通讯器材有限公司，但很快松联撤了。10年后又迎来了天音的变革，现在是非变不可了。对于河南的变革，我有些个人想法。 　　一、 全面经营性人才储备不足。河南搞了10个地市分公司，原来的办事处经理加分公司职能经理凑了一些人，但这些人大多不具备这个能力和素质，是在拿天音的钱做实验。就会出现新乡接手一个月就离职的情况。 　　二、 变革节奏控制不好。现在各地市分公司人心浮动，大家都在算一笔账。变革后利润中心下移了，总部的利润压力分到各自头上了，工作强度增大了，心理压力增大了，奖金反倒降低了，过去的好日子还能回来吗？对于这种情况，应该采取逐地推进的办法。这样有利于集中资源做出样板市场，使大家从内心拥护变革。 　　三、 对平台的定位与总部有偏差。记得离职前参加全国的平台电话会，一位总部领导直言河南周口的算不上真正意义的联通平台，还是在分销天音的产品，还是原来的办事处模式，只不过有了平台的旗号，可以多拿些费用，可以出货价更低些。 　　四、 覆盖T4-T6市场对于当前人力配置不现实，对于目前手机分销利润，不经济。运营商对市场的控制力不断增强，运营商之间竞争日益白热化，为了增加份额，提高话费收入，手机分销价格不断被压低。零售终端在人力成本和租金成本大幅增加情况下，也需要足够利润空间，而零售价格高度透明化，他们也在挤压分销利润。如果着眼长远，对虚拟运营商胸有成竹，那么深耕T4-T6市场很有意义。 　　五、 天音现有平台对运营商依附程度很高，运营商的人事变动，政策变动对经营影响很大。天音在全国是不可替代的，但分散到地市的局部不具备明显优势。在运营商眼中，你的地位和你的零售量、开卡量、出账收入一样，这是天音的短板，我们没有直接抓住消费者。为何迪信通们被河南运营商奉为上宾，因为他们有从省会覆盖到乡镇的连锁店、加盟店，能给运营商带来庞大的客户群和出账收入。 　　六、 变革不是意味着压缩