企业管理创新成果10-17年成果案例 - 12.中国建筑工程总公司.docVIP

PAGE 14 国有大型企业集团 “四同”文化体系建设 中国建筑工程总公司 二〇一四年九月 国有大型企业集团 “四同”文化体系建设 中国建筑工程总公司 中国建筑工程总公司于1982年在原国家建工总局企事业管理职能及直属单位的基础上合并组建而成，现为国务院国资委直接管理的中央企业，是中国专业化经营历史最久、市场化经营最早、一体化程度最高的建筑地产综合企业集团之一，主营业务包括房屋建筑工程、国际工程承包、房地产开发与投资、基础设施建设与投资以及设计勘察五大领域。2007年12月10日，中国建筑工程总公司通过改革重组，创立了中国建筑股份有限公司，并于2009年7月实现了整体上市（股票简称：中国建筑，股票代码601668）。中国建筑以承建“高、大、精、尖、新”工程著称于世，承建了大量中国及其他国家或地区的地标性建筑。2014年，中国建筑发展成为全球最大的建筑房地产综合企业集团，位居《财富》世界500强第52位。 2011年开始，中国建筑启动了全集团企业文化体系建设，围绕完善核心理念、视觉形象、行为规范的统一体系和母子文化的统一体系，探索出一条独具特色的集团型企业文化建设之路。 国有大型企业集团文化体系建设的背景 （一）强化集团管控、提升整体竞争力的需要 中国建筑整体上市以后，新的发展形势和目标任务，迫切要求提升整体竞争力，但由于在长期的历史发展过程中，集团公司对子企业的管控模式主要以财务管控为主，战略管控模式尚未成型，不同的管理层级、不同的单位对未来的发展方向和发展思路虽然基本认可，但在实际的工作中及具体落实上却有着不同的解读，从而形成了深层次管理认知的矛盾与冲突。战略规划的组织实施能力弱、本位主义影响有效沟通、部门（单位）之间的合作效果不理想、难以聚合创新资源、人才重复培养等矛盾比较突出，这种“集”而不“团”、“整”而不“合”的现象，产生了严重的内耗，极大地制约集团公司的发展。并且，各子企业文化枝繁叶茂，林林总总，各自独立发展。这些核心问题的文化归因，在于子文化缺乏统一体系的统领，直接反映在企业发展中，表现出以下几方面的问题和矛盾：一是集团公司寻求精效的“品质发展”与子企业强烈的市场意识追求快速扩张之间的不协调；二是集团公司推进结构调整与子企业从既得利益出发，阻碍资源整合之间的不协调；三是集团公司推进产业一体化布局，增强各业务板块协调联动与子企业自力更生、自主发展的惯性之间的不协调；四是集团公司需要通过有效的文化管控、战略管控、财务管控引领发展方向与子企业占用着各项资源，特立独行之间的不协调五是集团公司代表整体利益与子企业多级法人治理结构存在着发展路径的理想性和现实性的不同认知之间的不协调。表现在文化建设方面，各子公司在对接集团总部时，过于强调自身文化与管理上的个性。各三级公司，由于发展历程、所属公司、业务领域和文化倡导上的差异，也倾向于展现自我的鲜明特色。 文化的认同和自我认知上的差异与失衡，迫切需要集团加强文化体系建设，积极转换也已形成的文化惯性，提升企业管控能力，真正实现“一条心”、“一股劲”、“一盘棋” （二）增强集团公司文化“软实力”的需要 集团公司在积极转型升级的同时，努力谋求自身生存和发展的蓝海。一方面要控制和消化多年来快速发展过程中积累的各种风险和问题；另一方面，要不断开拓竞争空间，打造全新的市场和利益格局，探索“主业及相关多元的发展模式”，从而进一步提升企业发展实力。但从集团企业的发展实践来看，硬实力的提升必定需要文化“软实力”的支撑。中国集团企业与世界一流企业的差距实质上就是文化的差距，质量、安全、创新、诚信等文化赋予了国际一流企业强大的发展力。实践证明，商业模式可以借鉴、生产技术可以引进、人才可以招聘，但文化竞争力是一个企业最根本、最核心、最难替代的竞争优势。 虽然中国建筑在发展过程中，历史文化积淀深厚，一直以高度的社会责任感，传承建筑行业文化精髓，引领中国建筑行业文化的发展方向。市场意识、诚信履约、绩效文化、质量意识、争先创优精神、铁军精神等文化因素深刻影响企业的发展。但并未系统梳理并清晰一脉传承的优秀企业文化基因以及行之有效的经营管理思想。此外，集团公司在“走出去”过程中，也需要用国际社会易于接受的价值观和管理模式来提升企业的影响力，打造与世界一流企业相匹配的文化软实力。 （三）支撑集团公司“五化”战略的需要 “十二五”期间，中国建筑确立了“一最两跨”的战略目标（建设最具国际竞争力建筑地产综合企业集团；2015年前跨入世界500强前100强，跨入全球建筑地产综合企业集团前三强）。要建设成最具国际竞争力的综合企业集团，必须持续提升企业的战略洞察力、市场掌控力、管理执行力、产业领导力、资源运筹力和社会影响力。中国建筑把“一最两跨”的战略目标，细化为专业化、区域化、标准化、信息化、国际化等五大战略。实施“