从格力与小米十年赌约,智探中国企业发展之路-2019年文档.docxVIP

从格力与小米十年赌约，智探中国企业发展之路 随着国内劳动力成本的提升， 东南亚国家日益成为跨国企业 代工的优选地，为我们的海外出口及加工制造造成不小的冲击。 中国目前面临经济转型，中国企业目前也面临浴火重生的挑战， 中国目前面临经济转型， 中国企业目前也面临浴火重生的挑战， 格力与小米十亿赌约， 为我们的企业发展带来深刻启示， 我们将 通过对格力和小米这两家企业的分析来理智地探索我们的强国 崛起之路。 、格力的竞争力 一）空调市场的领导者 格力空调，是中国空调业唯一“世界名牌”产品，业务遍及 格力空调，是中国空调业唯一“世界名牌”产品， 业务遍及 全球 160 多个国家和地区，报告显示，公司 2014 年实现营业总 收入 1400.05 亿元，同比增长 16.63%， 2005 年至今，格力空调 产销量连续 10年领跑全球，用户超过 3亿。在 2014 年份，格力 空调市场份额占有率超过三分之一。 此外， 据格力电器向深交所 提交的财务报表显示， 2014 年三季度格力营业利润率为 9.99%， 远超中国其他家电企业。 二）格力的核心竞争力 格力从不空谈，实干铸就中国梦。自 1991 年创立以来，格 力始终将生产研发放在第一位， “掌握核心科技”是格力不变的 追求，到目前为止，格力拥有 1.4 万个专利， 7000 多名研发人 员，是一家以技术作为根基的企业，也一直是我国企业的骄傲。 可以说， 格力的高市场占有率和利润率来自它的技术， 来自 于它对研发的巨额投入。 格力推进了我们从“中国制造”向“中 国创造”的转变。 三）格力的挑战 很多人士称，十亿赌约是传统模式与互联网思维的一次对 决，所谓的传统模式，一般指厂家一代理商一零售商一顾客，即 产品要经过好几个环节才能到达顾客手中， 而经过层层加价， 使 得顾客购买产品需要花更多的钱， 而当下的互联网思维是指厂家 切掉中间商，通过互联网，直接与顾客展开买卖行为，从而使厂 家和顾客均受益。 格力的销售模式依然是过去的“走渠道”， 通过批发商、 零 售商销售产品， 而这相比小米的互联网销售增加了成本， 而格力 之所以迟迟没有使用互联网， 也与产品的特性有关， 空调购买后， 需要有安装服务，它不像手机，买回来就可以直接使用，所以， 这也是空调采用线上销售不便之处。但目前格力使用线上销售， 只不过销售额的占比较低而已。 鉴于格力产品的特性，通过互联网销售削弱成品仍是挑战， 格力能否通过其他方式实现厂家与顾客利益的增加， 或许是企业 高层应该思考的一个问题。 二、小米的新思维 一）创立后的卓越表现 小米公司正式成立于 2010 年 4 月，是一家专注于高端智能 手机、互联网电视自主研发的创新型科技企业，主要由前谷歌、 微软、摩托、金山等知名公司的顶级人才组建。 CEO是著名天使 投资人――雷军。 在这短短的五年内， 小米已发展成为全球知名企业， 实现了 从 2011 年的 5 亿营业额到 2014 年的 743 亿的巨大跨越， 2014 年小米销售手机 6112 万台，较 2013 年的 1870 万增长 227%。此 外，在 2014 年三季度，全球智能手机市场份额小米排名第三， 占 5.3%，仅次于三星和苹果，如此卓越的成绩使得小米成为智 能手机市场上的黑马。 二）小米的制胜点 被人们称为“雷布斯”的雷军， 早已预料到小米的成绩， 雷 军早就看到了移动互联网的发展前景。 小米虽自称是创新型科技 公司，但相较于三星和苹果，甚至华为，它的技术和研发能力要 差很多，但为何小米能发展如此迅速呢？这就要探究一下它的营 销模式了。 有很多人说， 小米是苹果的学生， 也就是说， 小米仿照苹果， 学习苹果的“粉丝经济”， 这种说法不无道理， 而这也或许正是 小米的制胜点。 小米的卓越之处在于其商业模式的创新， 更准确来讲是销售 模式的创新，主要体现在以下几个方面：第一，通过互联网这个 平台，实现线上销售，取消中间商，节约成本。第二，“为发烧 而生”的产品理念， “米粉节”的举办， 促使其培养了一批忠诚 顾客。第三，顾客参与，通过“饥饿营销”的形式，极大地提高 了产品的吸引力和顾客的参与度。 第四，高端低价， 性价比很高， 拉拢了一批追求实惠的消费者。 这种新颖的销售模式， 促使其在 短短五年内，成长为国际知名品牌。 三）小米的危机 小米较格力，其最大的劣势在于小米并没有掌握核心科技， 小米手机米用的是夏普的屏幕， 高通的芯片， 它负责硬件的米购， 但不掌握硬件的技术， 并且其产品由富士康组装。 我们知道产业 链一般为6+1环节，产品设计一原料米购一仓储运输一订单处 理―批发经营―终端销售 +组装制造在这 7 个环节中，小米的短 板恰好是第一个环节―产品设计， 这也是最基础的一个环节， 因 为小米未掌