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项目管理的七大原则 平台软件带来了一个悖论： 它本来是软件工程技术进步的产物， 却又将软件工程技术推向了后台， 使企业信息化关注的重点从软件回 归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企业信息 化的主要角色。 平台之上，管理者有可能按照实际管理的需要建造一 个适应性的信息化系统。 平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高， 而是包含在企业信息化中的生产关系的变革。 那么，究竟是怎么样的 一种“生产关系的变革”呢 ?最主要的变革，首先是从当前标准化套 装软件“制造体制”向一种全新的适应性的企业信息化“建造系统” 转变。这一转变与既有的项目管理方式方法是从根本上相冲突的， 基 于平台软件的企业信息化项目不被传统的“制造体制”窒息而死，就 需要为新的“建造系统”开创一些既基本又根本的“项目管理”新方 法。 管理软件从诞生之日起，就过分沉醉于科技进步所带来的幻觉 中，忘记了管理软件需要直接朴素的表达管理者的工作， 忘记了管理 工作的有效性与所使用的信息化系统的联系。 平台软件的出现创造了 一个条件，让我们可以在企业信息化中开始关心管理者， 体现管理者 的价值取向、工作习惯乃至感情因素， 让我们所建立的信息系统充分 体现管理的真正价值，让他们感觉到的这就是他们“自己的”系统， 是他们的有生命的大脑的一个有机组成部分。 而这种信息化系统的出 现，仅有平台软件这个技术条件是不够的，需要有一个全新的“建造 系统”来支撑，而这个建造系统尚需要我们将其创造出来。 我们需要认识到，每个企业和每个管理者都是独特的，只有承认这种独特性，才有可能使得信息化系统可以用于提升企业的核心能力是不是扼杀其核心能力 ; 有利于提升管理者的工作效率，让管理者能够更加快乐的工作而不是剥夺管理者尊严。 其次，要认识到每个企业和企业中的每个部门、 每个管理者都是整个产业社会的一部分， 需要与其他人、其他部门、其他企业有效的联系和协同工作，而信息化系统应该是增强这种有机联系的重要载体。 然而，这两个互补的因素都被标准化套装软件开发体制所忽略了。 管理软件的种种弊端， 根源于管理软件制造体制上的过渡集权， 而对具体细节控制不够。 在这种体制下，只能创造出一些最一般的抽象形式，和企业的真正需要、真正要求以及每一个企业， 每一个部门，每一个管理者所要经历的每时每刻真实的日常生活仅仅保持了最抽象的关系， 不可能建造出让管理者感觉舒适惬意、方便快捷、与他们的日常工作相匹配的信息化系统。只有挑战这一开发体制， 使企业信息化系统的建造体制发生一场根本的革命，这种异化才有可能得 我们必须找到一种企业信息化建造体制能够具体地、细致地注意到管理活动的所有详情。 因为人们只有了解了这些详情才能把每个企业的信息化系统以自己的水平、自己的高度建设得“恰到好处”，使信息化系统能够准确地适应企业、 部门、管理者所需要感受的所有内外之力，并在实现“力场和谐”地同时能够发挥自己的核心能力，为更大的产业系统作出自己的贡献。 平台软件提供了企业自主建立一个适应性的信息系统的可能性，但也仅仅是一种可能性。在“平台之上”，还需要建立一种企业信息系统的“制造体制”。创造出这样一个全新的“体制”，才是确保用户应用平台软件建造“自己的”信息系统的成功关键。不然用户购买一个平台软件，就像买到一块地皮，有人替他打牢的地基交给他，他却不知道如何在上面建造一座大厦。 就算勉强去建， 也是一件危险的事情。 这个全新的企业信息化建造体制，或者说是在平台软件之上建设一个信息系统的“项目管理体制”，需要遵循如下七大原则： 企业信息化设计建造师全面负责制原则 只有在一个既懂得软件基础知识，又懂得管理原理，并能够在 “现场”与管理人员进行实地交流和指导的被我们称之为 “企业信息化设计建造师” 的人在现场负责一个企业的信息化项目， 所建成的信息化系统才可能不再是一种被生产出来的“物品”，而是被培育、制作、塑造而成的充分体现企业、部门、管理者个人的个性特征的“自己的”信息化系统。 这一原则所以重要，是因为个性化的信息系统的建成依赖于与企业、部门、管理者的直接联系，依赖于与所有参与建造它的人们的直接联系。承担这种联系的人必须深入现场， 能够与现场的管理人员进行充分的对话， 同时又懂得信息化系统建设的内在规律， 能够给予参与建设企业信息化系统的管理人员以专业化的指导。 因此，这一原则是新体制的第一原则。 这就需要一种新型的人才、一种新型的管理机制、一种新型的 专业人士去运作企业信息化建造体制。 这些“企业信息化设计建造师” 不仅仅是一些 IT 技术人才，尽管他们确实是 IT 技术人才，但他们首 先是企业信息系统建造过程的领袖和管理顾问师， 并能够领导和指挥 大规模企业信息系统建设工作。 他们是一类新人，急需要我们去发掘、 选择和培养。