战略,就是抄近道.docxVIP

战略 ,就是抄近道 什么是战略 最近几年，“战略” 一词大热， 几乎成了所有老板的 “口头禅”。然而，据我观察，能真正理解什么是战略，并能很好地制定和执行战略的企业实在是凤毛麟角。 虽然对什么是战略，每个人都有自己的见解，但在我看来，战略首先要为企业看病，找出限制企业发展的瓶颈，然后为企业树立发展目标，并制定实现目标的方针、方法，以促使企业走上健康发展的道路。 老板们有很多手段可以促成战略的形成，既可以从改善企业的外部环境入手，也可以从调整企业的内部制度开始，更可以将产品的质量和服务作为主攻方向：总之，促成企业健康成长的方法不同，形成的“略”也就大不相同。 由于不同的企业所处的行业环境有很大差异，在战略实 施之前也没有一个具体的标准对其对错进行评估，而且在战 略执行后，效果评估也不过是“马后炮” ，所以，老板一人 就企业战略做出决策的现象就不足为奇了，这也是企业中的 其他人不能代劳的。 然而，老板们应该明白：对企业而言，战略并非简单地决定企业朝何处发展那么简单。在企业规模不大时，企业的 发展方向是随着机遇而定的；但当企业开始步入“成熟期” 时，企业的发展方向问题就应该提上日程了。这时，老板就 要立足于长远，为企业制定战略发展规划。不过，在向我们 咨询的客户中，能够真正理解并做到这一点的老板只占少 数。 老板们应该很清楚，通往成功的道路有很多条，但其中只有少数几条或一条是最适合自己企业的，而制定战略的目的就是要找到那条最适合企业发展的道路。因此，从这个意义上来说，战略就是抄近道。 战略是企业通向成功的道路，但绝不能简单地将其理解为捷径。在我看来，它包含两层意思：一是做正确的事，二是把事情做得最有效率。了解了这两层意思，我们就能从根本上理解战略究竟要做些什么了。 既然战略首先是做正确的事，那么，对企业来说，什么是正确的事情呢？ 首先，企业要定位准确。身处传统行业中的企业需要确定自己的产业、行业、区域、专长；新兴行业中的企业则要理清战略、市场、产品、客户关系、渠道、价格、品牌、业务流程、企业文化这九大要素。 在每一个要素上，企业都拥有特定的位置。这些位置形成的结构，就是企业当前的战略。其中不能改变的要素，或者短期无法改变的要素，对企业的意义不大，可暂且搁置； 而那些能够改善的要素则对企业的意义非常重大，我们可以称之为企业的“成功要素” 。这些要素最终能够形成一个相对固定的格局，而这个格局，简单地说，就是商业模式。所以，从要素上来看，战略可以理解为寻找、辨识、确认、改善、使用企业成功要素的过程。 随着产业分工的不断深化， 产业链也在不断拓宽、 延伸；但在这一链条中，分工协作的企业能够获得的利润是不同 的，是受企业效率、业务规模以及既成定价规则等因素影响的。了解产业链，就是要了解自己的企业所处产业的各个环节的利润结构是怎样的，自己的企业存不存在能够改善的要素，从而提高企业利润率。所以，从产业链的角度来看待战略，战略就可以理解为辨识、看清产业技术分工和利润结构的过程。 在产业链中，虽然参与分工协作的企业数量很多，但每个企业都应该清楚地知道与自己竞争的企业有哪些。倘若你无法准确、快速说出自己企业的竞争对手，那么，不是你的企业产业分工不够明确，就是你的产品同质化倾向严重。 因为存在竞争，所以各个企业的市场行为会有所不同。企业只有了解了竞争对手的行动，才能根据自身的资源和能力选择进攻策略或防守策略。所以，从竞争的角度来看，战略就是看清竞争形态、寻找竞争策略的过程。 资源、能力、技术等既定因素和企业的主动选择构成了 企业的竞争力，而其中那些企业可以依赖的、能促使企业持续成长的要素组合，才能算是企业的核心竞争力。 首先，核心竞争力应有助于企业进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础；其次，核心竞争力应致力于实现 客户最为关注的、 核心的、 根本的利益， 而不是一些普通的、短期的好处； 最后，核心竞争力应该是难以被竞争对手复制、模仿的。所以，从核心竞争力的角度来看，战略就是辨识、 寻求和选择促使企业实现持续成长的要素组合的过程。 无论怎样选择，企业战略最终都要立足于某个市场空 间，因为只有在合适的市场空间里， 战略要素才能发挥作用。 市场的分类方法有很多，如按空间分，按人群特征分，按收入分，等等。但不管怎样划分，企业在哪个位置上能获利才是最关键的。最终，这些分类因素也会形成一个结构，并对企业的市场范围进行界定。因此，从市场范围的角度来看，战略就是寻找能够使企业获利的位置或区域的过程。 在社会分工日益精细化、全球化的趋势下，客户对产品的生产过程越来越不关心，而随着社会化媒体的深入参与，客户接收到的信息更多的是关于产品宣传的。因此，产品的生产和传播就变成了迥然不同的两回事。所以有时候，质量好的产品因为宣传不到位而导致销售情况很差；而有时候，平庸的产品