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供应商的选择与管理 一、 供应商的日常管理 按照管理常规，在采购管理时要对供应商进行分解调整，一般町以分解为两部分、三部 分或者四部分，调整时要注意进行冇压力的调整。 在采购时，采购员承受着很人的压力，这时就需要釆购员认真面对压力、提高标准、不 懈努力，并R对供应商进行分类管理。 一般來说，可以将供应商管理分为红色、黄色和绿色三种类别，分别进行管理。 红色标志管理 适合用红色标记管理的供应商情况包括： 笫一，很可能是由于长期低于标准的表现所造成的； 第二，可能是由于过时的生产业务； 第三，册建立应急计划以更换此供应商； 第四，不能给了新的订单； 笫五，所有现有业务需转给其他供应商吋。 黄色标志管理 在所有表现记录中，供应商表现出显著下降时，适合用黄色进行标记管理。供应商在黄 色状态时，不能给了具新的业务。 绿色标志管理 如果供应商的表现能最大限度地达到产品、采购小组的标准，就可以给予其绿色标记。 此外，在供应商管理屮，可以充分利用办公室软件。例如，可以把日标供应商编录在 Excel表格中，并在Excel表格中进行价格修止和价格管理。 如果要开发目标供应商群，就可以把供应商信息录入到Word文档屮，信息内容应包括 注册资木金、注册地点，公司管理人，公司性质，原材料供应情况，管理法则等。只冇分析 透彻供应商信息，在总结时才能得出详细的判断结果。 【案例】 德国某药业公司的日常管理 徳国某药业公司是世界五百强企业之一，除了生产药品（不包括抗生素）夕卜， 还生产医疗器械、美容产品的辅料，如纯蛇粉等。该公司在中国有很多分销商和三 个工厂，其屮两个工厂是买断，一个工厂是自建，每个工厂的占?地而积约三百亩， 年产值六十亿左右。 该公司的每个工厂有将近六百名员工,但是在屮国进行整体采购的却只有四个 人，包括采购经理、采购主管以及两位专门的分析人员。该公司每月只开发一名供 应商，分析员首先通过电话进行了解，然后到公司进行实地考察，并进行详细地分 析，包括公司卸货的流程、生产线包装的细节等，其至对对方公司的销售总监的学 历都了如指掌。 根据两名分析人员的详细资料，采购主管需复核需要采购的物料，然后拟定合 同并rfl法律顾问认证，再依据合同与供应商洽谈业务。合同屮英文各一份，约有 1600页，其屮明确了风险共担、利润共享、信息共享等管理原则。采购经理主抓 全而的工作，必要时对薄弱环节进行补充。该药业公司就是通过这样的管理模式， 创造了丰厚的财富。 上述案例屮，由于该公司采购部门分工细改，管理非常到位，使得每个人的能罐都得到 了最大化的发挥。 二、 供应商管理的QCDS原则及工具 QCDS原则 供应商评估耍遵循QCDS原则，即质量、成本、交付与服务并重的原则。 * Quality 质量 质虽是四种因索中最重要的因索，首先要确认供应商是否建立起一套稳定冇效的质虽保 证体系，然后确认供应商是否具有生产所需的特定产品的设备和工艺能力。 4 Cost—成本 成本与价格是其次重要的，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通 过双赢的价格谈判实现成木节约。 Delivery 交付 在交付方而，需要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，是否有扩 大生产的潜力。 Service 服务 服务特別是A0S售后服务是供应商的售前、售后服务的纪录，也是非常重要的。 在供应商开发流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，了解谁是市场的领导者、 目前市场的发展趋势如何、各大供应商在市场屮的定位，从而对潜在供应商形成人概的了解。 实际上，每个供应商都是其所在领域的专家,企业多听取供应商的建议往往会有意外的收获。 通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效地帮助金业降低成本。 三大管理工具 在供应商管理屮，主要包括甘特图、WBS结构分解图和线性责任图三大管理工具。 *甘特图 U?特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间计 划和实际的活动完成情况，甘特图可形象地表明什么时候开始任务，并与实际的过程进行比 :?订卑甘待图 003[3 04田05田06田07田08 003 [3 04 田05 田06 田07 田08 田02 图1甘特图 如图1所示的甘特图中，横轴表示从星期四再到星期四的循环，纵轴从01号到09号分 别表示釆购人员，依次负责供应商的质屋、交货、售后、价格、协调、合同等，并分別进行 具体的任务分配和管理。甘特图可以使采购人员分工明确，同时又是控制图，是采购经理的 首选，简单、明了、直观、易于编制。 具体制图方法为：用“列”表示时间段，比如1月，2月，3月，4月；用“行”表示 所进行的活动，计划需耍确定的工作包括哪些活动、这些活动的顺序，以及每项活动持续的 时间，空白的线框表示活动的实际进度，由时间对应的活动的计划与实际