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供应商数量的选择方法探究 第一章现状与背景 一、供应商数量选择背景 供应商的选择是企业供应链管理屮一个非常重要的内容，企业的供应商选择 问题，包括两个方面内容，一是选择什么样的供应商，二是选择多少个供应商。 对于前者，目前已经有很多文献进行了研究，但是对于后者，一直没有被受到应 有的重视。从冃前的研究来看，很多文献都认为企业应该尽量减少企业的供应商 数量，因为这可为企业节省管理成本，因此很多方法都被用来帮助企业寻找最优 的或最适合的供应商。但是这些研究屮，所考虑的仅是企业的管理成本，而忽视 了企业所面临的各种潜在的供应风险，因此如果企业的供应商一旦出现不能正常 交货的情况，那么就会给企业的供应链带来很人的甚至毁灭性的影响，这方面最 典型的例子就是2000年3月的E利浦T-厂的大火对爱立信公司和诺基亚公司 带来的影响。因此企业在选择供应商时，还必须考虑选择该供应商所面临的风险 性大小，并以包含管理成木和潜在的期望损失为目标进行供应商的选择。 采购定位模型与供应商知觉模型简介 采购定位模型与供应商知觉模型简介 1、采购定位模型 企业在进行采购时，可根据不同的产品采取不同的采购策略。对于采购方来 说，对产品进行分类就显得至关重要了。在采购泄位模型中，我们提出了根据采 购方的年购买量和采购产品的风险和采购机会对采购物品进行分类的方法。 根据采购方年采购量大小以及采购物品对采购方的风险高低可以将采购物 品分别归入四象限，分为以下四类: 常规物品 常规物品是指采购风险小，企业每年的采购量也很小的产品。常规物品通常 有很多的供应商和种类，而且产品都己标准化，采购风险低。企业每年的购买常 规物品的数量和金额很小，每个企业每年的购买额只占?供应商销售额的很小比 例。 瓶颈物品 瓶颈物品是指采购风险大，而企业每年需求量不人，但乂不可或缺的产品。 能供给瓶颈物晶的供应商数量较少，产品多是非标准化的，因此采购风险很高。 而企业每年的采购额较小，企业每年的购买瓶颈物品的数量和金额很小。 关键物品 关键物品是指采购风险较大，企业采购量很大的产品。这种产晶一?般是非标 准化的，只有很少的供应商可供选择，较难找到的替代产品或供应商，因此对采 购商的风险很高，而每年采购数量和金额很大。 杠杆物品 杠杆物品是指采购风险小，但企业每年的采购量很大的产品。杠杆物品通常 有很多可供使用的供应商，产品也己标准化，采购风险低。企业每年的采购数量 和金额很人，这种人额采购增加了企业对供应商的吸引力。 版砂 关It牺 聞果巒品分卩0皿15财Model) ?四粉品椭点 低 ft 衣 髙 k k 小 小 产品翳谕化 Oft 柿可低肚化细为那腳化 狮可为非标It化 供应商期 ￥ 少 少 采惦 小 小 大 ?秋酬吸引h 小 K 小 2、供应商知觉模型 与供应商建立何种业务关系不仅是采购方采购战略的重要一环，也关系到整 个供应链运作的平滑与顺畅。因此，在确定了采购物品的分类之后，有必要对供 应商进行相应的分类，并与不同的供应商建立不同的业务关系。 在供应商知觉模型屮，我们提出了按照采购方对供应商的吸引力以及对供应 商的商业价值将供应商分为发展型、核心型、边缘型和剥削型。各种供应商知觉 的类型在四象限中的具体位置如图二： 风险和采购机会 髙对供应商 髙 对供应商 的吸引力 发展型 核心型 边缘型 剥削型 商业价值 2 供应商知觉模型(Supplier Perception Model) （1）边缘型客户 供应商通常认为这类采购商不克要，没有发展潜力，因此在与Z打交道的时 候，不会给予供货优先权，也不会给予折扌II,奖励等激励措施。这类采购商对供 应商的吸引很较小，供应商将具视为边缘型客户。边缘型采购商的议价能力一?般 都很弱。 （2）发展型客户 这类采购商的采购额不大，他们的采购对供应商可能不重耍，但供应商可能 因为其他的原因，希望与这类采购商建立长期合作关系，他们将这类采购商视为 发展型客户。供应商愿意投入时间和精力来发展合作关系，一般是建立长期合作 关系。 （3）核心型客户 就当前的交易和发展潜力来说，供应商认为这类采购商的采购是其核心业 务，每个供应商只有几个人客户；供应商会为获取订单、建立长期合作关系付出 巨大努力，一?般是建立合作伙伴关系。 （4）剥削型客户 这类采购商对供应商很重要，因为采购量很大。但供应商没有和这类采购商 发展长期合作关系的意愿，因为虽然这类采购商的购买量很人，但是供应商的利 润却很低。因此供应商将这类客户视为剥削者，不会为获取订单做出努力，也不 会给予采购商优先权。但一旦采购商与供应商确定了买卖合同，供应商的议价能 力会迅速提高。 3、采购定位模型与供应商知觉模型的结合 在确定了采购物品以及供应商分类之后，采购方就可以根据不同的物晶和供 应商确龙相应的