17.华润系行动学习.docx

华润系行动学习：自我培育催化师 一种好的学习方式，可以引起大集团内部各利润中心的竞相效仿，结果就是催化师告急——华润的高明之处就在于开发出自我培育催化师的模式。 　　缘起 　　在这样一个新国企竞逐市场潮头的时代，巨无霸华润集团的一举一动，都无可避免地会成为竞争者和效仿者的关注焦点。由于他们眼下追逐的培训新概念—行动学习—华润的经验被反复提及，这一次，华润又走到了前头。 　　当年的华润远没有现在风光。 　　十年前，华润还立足香港、背靠内地，贸易模式以低买高卖和中间商为特征，毛利低、业务波动性大、内地经济发展参与度不足，正处于由贸易向实业转变的关键转型期。2001年，华润集团提出了“再造华润”战略，决心突破发展困境，使这个拥有数十万大军及庞杂业务的组织实现顺利转型。 　　靠咨询公司？靠空降兵？还是靠自己？途径的选择成了必须要做的选择题。 　　在一番深思熟虑后，“自力更生”成为华润高层达成的共识。但是，他们最迫切需要的，绝不单单只是一种决绝的口号和态度，也不只是一个破解眼下难题的有效方案，而要通过领导力的提升，实现组织发展和企业文化的重塑。 　　此时，陈新华从外经贸部来到华润集团履新，这位新董事长决定采用一种由中央组织部培训中心首先引入国内的“行为学习”新概念，邀请时任国家行政学院副院长的陈伟兰进入华润担任催化师，正式启动了高层培训项目，小组成员由全体高管以及部室一把手组成。陈伟兰被称为“中国行动学习第一人”，其加入使华润的行动学习一开始就步入了相对正统的行进轨道。 　　这种小规模的短培训，实际上要解决的却是未来战略这种生死攸关的大问题。从催化师介绍学习方法，到学做战略分析，然后全体成员用战略分析的方法来讨论华润集团的愿景和下属各利润中心的战略定位，这个培训采用了典型的行动学习模式，参加人数由十几人扩展到几十人，一些大的愿景和战略方向，包括集团启用新Logo等这些重要意向依次达成，学习结束后成员们回到各自部门，在具体业务中去一一落实。 　　总共有200多位经理人，参加了4期以行动学习为主题的高端培训。普及效果立竿见影，有些利润中心立刻开始尝试用这个方法去解决问题。 　　利润中心的竞相效仿 　　华润置地，是当时第一个吃螃蟹的（参见案例一）。他们的困境源自于2003年那场著名的对华远的并购以及几个月后任志强的离职。前期的高端培训，使集团高层对向下推进行动学习充满信心，最终的结果也表明，在解决具体复杂的难题上，行动学习这步棋——有戏！ 　　一年后，集团开始在华润万家推行行动学习。2005年时，华润在集团下属的常熟电力召开了一个经验分享会。常熟电力刚刚做完一个工程项目的建设，由于计划制订得当，创造了国内很多项纪录，包括总造价、工期和质量等等。集团的本意是让其他公司分享他们工程项目的经验，会议结束很多公司都觉得特别受启发，大家经过讨论发现，可以用行动学习的方法来做。比如无锡燃气，就尝试邀请集团用行动学习方式，帮助他们降低整个工程的造价。在双方沟通的过程中，发现这个项目又引申出降低供销差率的课题，于是就同时启动了两个行动学习的项目，最后都取得了很好的成效。 　　当年还有五个行动学习项目依次启动，到了2006年，华润就召开了集团行动学习资料分享会，这些成效显著的公司在会上分享了行动学习项目方面取得的经验，得到了各个利润中心的负责人以及人力资源部门热烈的回应。华润集团有一个特点，大部分的管理政策会通过这种资源分享的方式来做，而不是强制要求每个公司一定要做行动学习。学习不是万能的，而且在引入新东西的过程中，还要发挥下属公司自己的意愿。有一些利润中心受到了触动，主动要求成为行动学习的试点。于是集团重点挑选了六七家，帮助他们做导入，在燃气和医药等集团启动了更多的项目。 　　华润的行动学习一夜之间如火如荼起来，越来越强的需求导致僧多粥少，催化师短缺成了继续发展的瓶颈。 　　自我培育催化师 　　作为今年3月才单飞的原华润集团行动学习负责人，郝君帅在华润担当催化师的丰富经验，令他在面对新客户宣讲时说服力倍增。 　　催化师是行动学习中的学习教练和方法专家，是行动学习中的重要角色。行动学习是一个精心设计和控制的过程，催化师负责这一过程的设计以及研讨过程的引导、激发探寻、质疑和反思等。郝君帅在从2003年起参与的华润所有的行动学习项目里，基本都是担当催化师的角色。催化师在华润行动学习中的分量非常之重，超过其他企业，主要负责项目的设计、实施和引导。当高层发起项目之后，催化师就要跟高层一起参与进去。首先要写题，行动学习对课题是有一些选择标准的，有一些指标来帮助催化师做判断是否适合；然后跟高层共同研究小组成员的构成，根据职务和学习风格来决定哪些人来参加、这些人怎么分组；考虑完这些因素，催化师就开始设计整个项目。 　　为扶植内部更多的人来做更多行动学习的项目，2007年华润