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浅论麦当劳生产与运营管理 浅论麦当劳生产与运营管理 [内容摘要] 半个多世纪以来，麦当劳一直完善着它的经营模式，成为最具有代表性的快餐 业品牌。尽管时代的变化不断对麦当劳提出新的课题，但时至今日，麦当劳依然在它的地位 上屹立不倒。在麦当劳的经营模式中，我们可以看到产业资本家是如何通过完善生产、管理 方式来获取更多利润，从而在竞争中保持优胜地位的。本文分析了麦当劳的生产方式、销售 环节，探讨了其经营的主要管理手段。 [关键词] 麦当劳 福特生产方式 20 世纪 80 年代早期，全球最大的快餐连锁店麦当劳就开始与中国大陆官方谈判，希望 金色拱门可以进入这个世界最大的消费市场。1990 年，麦当劳在深圳开了其在中国的第一 家餐厅，之后，麦当劳在中国一直保持稳定和高速的发展，截至 2001 年 6 月底，已在中国 建立了 368 家连锁店，目前中国的麦当劳餐厅已达500 多家。在中国饭店协会今年 8 月公布 的快餐百强中，麦当劳分布于中国各地的 21 家餐厅入选百强，营业额达到 34.08 亿元，北 京麦当劳更是坐上了中国快餐业的头把交椅。究竟，这个快餐业巨人是如何应对日益激烈的 挑战的呢？ 一、标准化生产与机械式流水作业 麦当劳是 20 世纪工业经济时代的产物。在这个时代，人们的生活节奏很快，时间成了 最稀缺的资源，节省时间是非常重要的。所以以麦当劳为代表的西式快餐——左手拿“汉堡” 右手拿 “可乐”，一 “餐”一 “饮”——工业文明的生活方式，符合 20 世纪的时代特征。为 此，麦当劳建立了完整的生产体系，把一切过程标准化，从而保证无论何时、何地、何人， 只要进入金色拱门，就知道可以期待的具体而确切的色、香、味以至笑容是什么。从三明治 装配线到汉堡大学先进的管理培训，麦当劳通过把一切过程标准化，并由此建立了一个体系。 正如麦当劳的新加坡总经理罗伯特•夸恩（Robert Kwan）提出的那样： “麦当劳出售的是 体系，而不是产品。”它的目的是创立一套标准化的内容，使在新加坡、西班牙、南非尝到 的味道一样。麦当劳体系的核心特点是，把工作转移到一系列任务中去，这些任务可以由经 最少训练的普通工人来完成。麦当劳店里没有厨师，遵照亨利•福特推广的运营模式，汉堡 和薯条在流水线上生产。 很明显，麦当劳在实行福特主义——即福特流水生产线。我现在在麦当劳的餐厅里兼 职，可以毫不夸张的说，制作一个汉堡包与教材中介绍的生产一辆福特车的流程几乎是一样 浅论麦当劳生产与运营管理 的。以麦当劳吉士汉堡为例：麦当劳吉士汉堡包的原料和调料均是麦当劳配销公司配送到麦 当劳餐厅的。注意：福特汽车的零部件也是由各供应商按时按标准配送到福特车间的。他们 的不同只是质和量的区别。一辆福特车大约 1 万多个标准部件，而麦当劳只有数十种 “配 件”。麦当劳的厨房很像一个组装“车间”，将原料如面包、牛肉饼、脱水新鲜洋葱（1/4 盎司）、酸黄瓜片、芥茉酱、蕃茄酱等按流程操作，最后制成汉堡包。而无论汉堡包与汽车 有多大的区别，其背后有一个共同的逻辑：即“大量生产方式”（流水线作业）。正是麦当劳 采用了福特式的大量生产方式才敢向世人标榜其“四无主义”：“无论何人，无论何地、无 论何时，无品质差异！”。 二、销售环节 日本麦当劳之父藤田田曾经说过，零售业就是要抓住每一个细节，在细节上下功夫。尽 管麦当劳一直向外标榜自己是何等的在乎你，尤其是你的孩子。但光顾麦当劳的每一个人， 其实都在不自觉地配合着它去提高店铺的速率。下面我们再来看一下，除了生产技术的提高， 以及在顾客感官上大做文章之外，麦当劳是如何从销售环节入手，来提高它的运转速度的。 1.简单的餐牌 麦氏兄弟创办第一间麦当劳的时候，店里提供 25 种产品。但要说麦当劳的真正兴起， 则由它把 25 种产品减少为 9 种开始。当然，麦当劳今天的产品已经丰富了不少。但相比传 统的中西式餐厅，甚至同是经营快餐的肯德基，其选择空间依然有限。尽管面对日趋激烈的 竞争，麦当劳在开发新产品这方面却仍兴趣不大。这是因为，餐牌简单是保持高效运转、快 速周转的关键。 从生产的角度来说，这显然是继承了福特的经营理念。产品越是单一，标准化生产就越 容易实现，从而生产效率就越高。而从流通角度来说，这也可以大大减少流通、交易过程中 所花费的时间。首先，品种越少，收银机上的按键就越简单。收银员从听到顾客要求，寻找 按键，再到按下键