【MBA教学案例】纸醉“巾”迷——“纸指天下”商业模式的迭代创新.docxVIP

【MBA教学案例】纸醉“巾”迷 ——“纸指天下”商业模式的迭代创新 摘要：如何利用“互联网+”的国家战略机遇，破解传统行业的转型升级难题？本案例呈现了雾隐公司如何成功实现了与移动互联网的对接，取得了良好的经济和社会效益。它的成功经验证明：传统行业的转型升级，必须从价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等方面进行全方位的重新思考，并以迭代的方式不断实行商业模式创新，实现企业的可持续发展和成长。本案例为企业如何利用移动互联网进行商业模式创新提供了借鉴。 关键词：商业模式创新，战略管理，价值网络理论 一、引言 2014年5月，杭州动漫节现场。杭州雾隐美地传媒有限公司（以下简称“雾隐”）为推广“纸指天下”项目，放置了一台免费领取纸巾的智能派发机（VEM）。这台机器外观可爱，很快吸引了众多家长和孩子的注意力，就在后面排起了长队。可惜人一多，二级的网络就无法及时跟上，纸巾领取的速度开始减缓，引起部分家长的抱怨。听到一线的报告，雾隐董事长张磊喜忧参半，因为这种现象正好折射了公司商业模式的矛盾，也是他迫切需要解决的问题。 雾隐和旗下公司拥有国家发明专利几十项，拥有全球最大的彩色纸巾生产基地，彩色纸巾通过了包括FDA、SGS、SIAA在内的多国食品和药品检测认证。公司在发展的最初三年，和众多纸巾企业一样，面向大众消费者，生产物美价廉的纸巾及周边产品，利用公司的彩色纸巾生产优势，并不断尝试降低成本、拓宽渠道的方法。然而纸巾生产厂家的爆发式增长和日益激烈的低价竞争，行业很快便陷入了茫茫红海。 身处一个传统产业，张磊尤其清晰地感受到来自各方面的压力：法律方面，环境保护的压力对整个造纸行业的生产方式提出了更高要求，本地很多企业被迫关停；市场方面，产品的差异化越来越难，消费者的个性化需求也被市场无限地放大；技术方面，移动互联网技术的飞速发展，也迫使企业自愿或非自愿的与客户、供应商等结成合作伙伴，改变了企业的营销和服务模式，产业的边界越来越模糊。张磊意识到：如果仍然依靠降低成本和通过产品的差异化来提高利润，无异于落水前的挣扎，迟早被市场淘汰。既然价值链上各利益相关方的关系格局已经迥异于从前，为什么不利用强大的纸巾生产技术，与移动互联网结合？更重要的是，张磊有一种强烈的价值使命感——希望通过本企业的创新，能为整个价值链实现“整体价值最大化”。因此，他开始了在业内很多人看来是“折腾”的商业模式创新历程。 二、创新第一阶段 张磊出身于传统行业，20世纪90年代末他创立了一家主营日本家居用品的公司，2008年开厂生产彩色纸巾。目前绍兴的工厂已是国内最大的彩色纸巾生产基地。从制造业跨界进入移动互联网，源于张磊为客户生产纸巾的一个发现：一个来自加拿大的OEM订单深深触动了他。一改过去的纯装饰性花样，客户要求在彩色纸巾上印刷商业信息图案：GQ杂志、玛莎拉蒂、伏特加、黑莓手机分布纸上，这批瞄准男性用户的纸巾将投放到当地酒吧中。 2011年，二维码的出现，让张磊眼前一亮：也许在纸巾上印刷二维码，可以另辟蹊径，创造一种新的产品形式。相对于书、扇子这些物品，纸巾的独特优势在于：不会让用户觉得携带麻烦，而且随时随地都会使用。有了二维码，纸巾已经不单纯是一张纸，而变成了信息载体，也是一个促销物料。 用户扫描纸巾上的二维码，二维码入口连接商家与用户，直接导入商家页面；进入后有客服互动通道，或者在线达成交易。形象地说，在互联网时代，手机就是钥匙，二维码就像是一扇门，很多企业需要一个载体来呈现自己的“门”，展示企业的信息。这种新颖的产品形式，受到了很多广告主的欢迎，广告投放迅速增长，公司效益也有了很大提高。这个模式的价值在于：一是将纸巾变成一个媒介，可以非常精准地把信息传递给用户；二是日常生活的互联网化，其实质是为商家创造和管理一个互联网的新的入口，或者整合多个入口。相应的，公司也演变成为一个终端消费者与广告主之间的中介，具备了平台的雏形。 如果说从前雾隐关注的焦点是如何让普通消费者喜爱自己的产品，现在则有了新的重点——在不断增加终端消费者的同时，竭尽全力拓展平台参与者。雾隐终端用户群的增长，进一步提高了广告主投放的积极性。这与门户网络、搜索引擎的模式类似，以巨大“流量”来吸引广告主。广告主就是价值链上典型的新参与者，也成为更大的收入源。 但发展中的问题也日益突出：一是产品推广遇到障碍，比如2012年试过通过宿舍管理员去发放纸巾，但是没有效果，数据也无法收集，反馈也做不出来——广告主不满意的是：一是看不到到底发没发，效果到底如何？二是那个时候二维码也有很多人不会也不习惯扫，印上的二维码纯粹成了点缀；三是很多人担心不卫生，并不接受彩色纸巾，尤其是印刷了二维码的纸巾。公司被迫请来NEC技术人员，经过多次技术改进，使纸巾使用起来更卫生更便利，才逐