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【MBA教学案例】新疆华隆集团管理创新驱动“大象起舞” 摘要：管理的力量，让国有企业——新疆华隆投资有限责任公司（简称“华隆集团”）如“大象起舞”般焕发出全新的 活力。本案例描述了华隆集团在27年中，经过重组、改制、扩张的发展历程，涉及的经营范围从建安、油田基本建设、井下 技术服务、自自动化系统集成、油井测试、交通运输服务、产品制造等多种产业及行业。华隆集团在过去的经营管理中，由 于各业务板块的各自为政，经营分散、独立运作，造成华隆集团在内部存在着一定的资源内耗，集团经营业绩一直保持在一 个相对稳定的水平上，很难有进一步的提升。本案例通过对华隆集团的战略管理与管控模式进行诊断，并对其战略按照“一 体化运作”原则，从总体战略、业务战略和职能战略进行重新调整和规划，并根据所调整的战略规划设计集团管控模式。 关键词：战略规划，管控模式，华隆集团0.引言 企业不断成长、扩张，早晚一天会从蚂蚁变成大象。企业集团就是从蚂蚁变来的一头大象。随着我国经济的快速发展， 企业集团的数量日渐增多，已经成为经济发展中的重要力量。但很多企业集团由于发展过快过猛，迅速膨胀之下就会出 现“滞胀”等毛病。如果集团管控做不好的话，“大象”的优势就无法发挥，甚至会病倒在地，不战而败。反之，就会使这 头“大象”走上科学健康的成长之路，发挥“1+12”的效果。 作为以油田服务为主要经营业务的华隆集团，近5—6年来年产值一直在8个亿左右徘徊，企业希望再跨越一个台阶却变得十分艰难，也看不到未来的产业增量。业务没有整合和规划、各业务单元各自为政、资源不能共享，有时候还出现自己能 干的活进行外包，甚至出来相互拆台。俗话说“不进则退”，华隆集团开始从克拉玛依的第一方阵降到了第二方阵。加上历 史原因造成的“同工不同酬”，导致企业人才的不断流失。为此，华隆集团张总及各子公司的负责人十分着急，不断寻“医”问“药”。 2014年8月，华隆集团与北大纵横达成合作意向，迅速召开项目启动会，详细分析公司内部资料，对中高层、员工就公司的发展战略、内部管理、管理现状、市场的竞争态势、感想与建议、所在部门相关情况、所负责业务的相关情况、对公司 发展的看法、对公司管理的看法进行访谈。此次访谈公司高管6人、中基层管理人员35人，并走访作业区2个，整理访谈纪要 达15万字之多。 企业基本情况 华隆集团成立于1987年3月，前身为重油公司劳动服务公司，在经历1997年重油公司多经单位300余人内部重组，2000年 重油公司、采油一厂所辖十余家单位改制重组后而形成。公司现有建安公司、运输公司、油服公司、鸿通管材公司、奥隆检 测公司、气瓶检测公司和油田科技股份公司等七家生产与经营机构。 2004年组建华隆自动化研究所，2009年4月成立华隆数据服务中心和数据监测中心，2011年12月成立华隆油田科技股份有限公司研究所，2012年6月公司实施重组组建新疆华隆投资有限责任公司，2013年3月组建新疆油田采输工艺控制工程技术 研究中心，2013年重组整合6家子公司设立新疆华隆油田科技股份有限公司。 到2013年底，公司注册资金15760万元，资产总额7.78亿元，所有者权益2.52亿元，年产值8.43亿元，总装备 额1600台，生产固定面积25000平方米，年度纳税总额6731万元。公司先后被克拉玛依市评为“十大财政贡献”企业、“纳 税50强”企业和“AAA”级纳税信用等级企业，获国家级守合同重信用企业称号。 近年来，公司技术创新工作在油田公司、市政府的大力支持下，得到了迅猛发展，先后获得自治区、市科技扶持资金1570万元，自行投入研发资金6840万元，推广新技术项目190项，25项获得国家发明和使用新型专利，累计创产1.79亿 元。科技创产年均增长30%，新兴行业产值已占40%。公司先后被自治区评定为高新技术企业、企业技术中心、“两化”融合 典型示范企业、技术创新试点企业、采输工艺控制工程技术中心。 公司现有员工总人数达到1700余人。技术人员358人，其中中高级职称72人，拥有博士级硕士研究生13人，操作员工持 证率100；国家注册各类职业员144人，其中注册安全工程师38人，注册一、二级建造师76人。 公司的经营范围包括建安；电子工程、机电设备安装工程施工；与石油和天然气开采有关的服务，包括油田工艺安装、 防腐保温、油田保驾、无损检测等油田基本建设，地质油藏研究、井下增产措施、油田托管业务等井下技术服务；技术推广 服务；仪器仪表维修及校验；机械设备、五金交电、电子产品、石油制品销售；专项化学用品制造与销售；电工机械专用设 备、工业自动控制系统装置、输配电及