某某某某省信托公司人力资源报告.ppt

导读 综述 员工的发展 员工的激励 考核 员工的吸引 薪酬 考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感 员工努力 感觉到的努力与奖赏的关系 努力和品质 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏 奖赏的效值 人力资源的综合激励理论模型 绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一 使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素 满意感 感觉到的公平奖赏 考核结果是人力资源管理其他环节的基本资料来源 提高员工工作有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致 人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据 员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训 组织诊断：发现组织中存在的问题 考核 考核工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。 SX信托目前的考核体系 考核办公室 人事部、 审计监察部 考核对象 中层干部 一般员工 道德品质、组织纪律性、责任心、业务能力、管理决策能力、开拓控险能力、学习分析能力、安全指标、工作量及效率和服务质量 工作积极性、道德品质、组织纪律性、专业技能、学习理解能力、开拓控险能力、组织协调管理能力、安全指标、工作量及效率和服务质量 考核方法 考核内容 领导评议（30%），民主评议（30%）目标责任制考核（40%） 填写年度考核登记表、民主评议表和领导评价表，被考核者在本考核组述职 信息汇总步骤：各小组将结果一并报公司考核办，考核办将结果通知被考核人，审核盖章后将考核结果存个人档案。被考核者对考核结果不满意可向考核办与考核领导组提请复议与申诉 考核结果的运用 连续两年获优秀（90分以上）的，晋升、聘任职务及职称时优先考虑 获称职（70-89分）的，获聘任职务、职称资格、被奖励与晋升资格，进修、培训及岗位交流资格 获基本称职（60-69分）为黄牌警告。 获不称职（59分以下）下岗、解聘等 领导评议：统一由上一级分管领导和其他领导评议，其中分管领导和其他领导打分权重各占领导评价的50% 民主评议：由考核办公室组织，相关人员参加 目标责任制考核：公司目标办实施考核 领导评议：本部门领导评议 民主评议：由部门领导组织，本部门全体工作人员参加 目标责任制考核：部门领导考核 各部室独立的考核小组 考核目标办 计财部、人事部 考核领导组 考核重点 ——目标责任制 由计财部、人事部人员组成。职责：拟定各部门目标，并代表公司与各部门研讨 考核对象 考核内容 考核方式 考核结果运用 公司年初下达的工作目标和管理目标 业务部门 职能部门 公司年初下达的利润指标及费用控制的经济指标；工作指标；管理指标 按目标责任制逐项考核记分 以考核结果为依据，制定年终奖金发放办法；考核结果用于年度考核，占年度考核权重40% 目标考核办对各部门进行一级考核，各部门负责人对部门员工进行二级考核 目标考核办 战略目标的不明晰，造成SX信托考核目标无的放矢 发展战略是企业持续发展的动力源泉 一个有效的绩效考评系统是建立在整个组织，特别是建立在高层管理者为实现目标坚定决心的基础上。组织必须知道通过绩效系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的管理者和员工交流组织目标，使上下明确目标并坚定实现目标的决心 只有34.21％的管理人员了解SX信托当前的战略目标 被调查者中，仅有23.96%被调查员工了解SX信托的战略目标 资料来源：调查问卷 考核目标制定程序的不合理 是 是 否 否 考核小组：人力资源部、计财部等 提出考核方案 各部门 高管 部门讨论 高管协调 同意？ 协调同意否？ SX信托现行考核目标制定流程图 执行考核方案 确定组织目标 组织目标分解 实现目标措施的制定并执行 过程检查 是否有不可抗因素？ 绩效考评 有 无 及时上报，调整目标 反馈 目标管理流程 公司最高管理层拟定整个组织的大目标，然后通过组织层次层层分解、传递至员工 目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务的必要步骤 对目标的实现程度进行及时的监督，以适时了解目标完成与否的背后原因，并及时调整 考评结果兑现 目标的制定是一自上而下逐级分解、制定的过程，核心是上下一心完成公司的最终目标，而非自下而上的讨价还价过程，此举将造成利益团体之争，并在协商中形成新的“大锅饭”、“平均主义” 导致考核指标设计缺乏科学性，无法准确评价员工业绩 前三年指标完成情况 考核指标设计 各部门提交下年度计划 高管与被考核部门的协商 考核办对未来的预测 仅考虑前三年指标完成的绝对量，没有考虑部门对公司资源的使用效率 部分部门在报计划时就已经砍掉了部分业务量 协商往往变成了被考核部门变相要价的砝码，想尽